——訪中聯(lián)重科副總裁孫昌軍
本報記者
王曉紅
許澤群
黨的十八屆三中全會指出：“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。”
中國工程機械行業(yè)領(lǐng)頭羊——中聯(lián)重科，就是湖南混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的一個典范，為全國國有企業(yè)改制改革，提供了“樣本”。全國“兩會”前夕，國務(wù)院國資委專題舉辦“樣本的力量：混合所有制企業(yè)發(fā)展研討會”。與會的國資委領(lǐng)導(dǎo)、專家學(xué)者和中外媒體一致推崇中聯(lián)重科混合所有制改革經(jīng)驗，稱“中聯(lián)重科是中國國企混合所有制改革的成功樣本”。
全國“兩會”期間，為了探尋中聯(lián)重科混合所有制改革的成功奧秘和發(fā)展軌跡，中國經(jīng)濟時報記者專訪了中聯(lián)重科副總裁孫昌軍。
中國經(jīng)濟時報：中聯(lián)重科從21年前的一個國家級研究院，蛻變?yōu)橹袊こ虣C械領(lǐng)軍企業(yè)，躋身全球工程機械行業(yè)第六位。成功的內(nèi)因是得益于混合所有制改革在中聯(lián)重科的成功實踐嗎?
孫昌軍：是的，在十八屆三中全會作出全面深化改革決定的大背景下，國有企業(yè)的改革是重大的改革，混合所有制是國企改革的重要支撐。1992年，中聯(lián)重科的前身，長沙建筑機械研究院，是建設(shè)部直屬的唯一一家集建設(shè)機械(600984,股吧)科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院。在國家號召科研院所改制的洪流中，時任長沙建機院副院長的詹純新為改變研究院發(fā)展困境，帶領(lǐng)7個人、借款50萬元創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司，走科技成果轉(zhuǎn)化之路。20年前的建機院，日均收入僅萬元;20年后的中聯(lián)重科，日均收入超過2億元，連續(xù)21年平均復(fù)合增長率超過50%，目前，總資產(chǎn)870億元，員工3萬人，居全球工程機械企業(yè)第六位。
特別是從2005年至2006年間，公司大膽進行體制創(chuàng)新，確立了“裂變+聚變=全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，將原有管理方式“打碎了重捏”，中聯(lián)重科邁上了進一步混合所有制改革的道路。中聯(lián)重科多年的發(fā)展和實踐充分證明，混合所有制是國有企業(yè)改革的“定海神針”。
中國經(jīng)濟時報：中聯(lián)重科混合所有制改革的路線大致是怎樣的?分為幾個階段?
孫昌軍：自1992年成立至今21年間，中聯(lián)重科不斷進行體制、機制創(chuàng)新，通過自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最終形成了湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
中聯(lián)重科的混合所有制改革主要經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段是中聯(lián)重科股份制改造實現(xiàn)A股上市。1992年，時任長沙建機院副院長的詹純新為改變研究院發(fā)展困境，帶領(lǐng)7個人、借款50萬元創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司，走科技成果轉(zhuǎn)化之路。1996年，技術(shù)與服務(wù)不斷得到市場認可的中聯(lián)公司業(yè)績規(guī)模已具備上市條件。1997年，在建設(shè)部的指導(dǎo)下，中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司開始進行股份制改造。1999年，由長沙建機院作為主發(fā)起人，聯(lián)合其他5家發(fā)起人，設(shè)立長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司。2000年10月，中聯(lián)重科登陸深交所，上市發(fā)行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發(fā)行后1.5億股總資本中，國有股49.83%，其他股東50.17%。中聯(lián)重科由此邁出了混合所有制的實質(zhì)性一步。
第二階段是母公司長沙建設(shè)機械研究院改制、整體上市。2008年，長沙建機院清算注銷。2009年3月，其所持的中聯(lián)重科股份在各股東間按股權(quán)比例進行分配。建機院清算注銷后，中聯(lián)重科仍由國有股東控股，但股權(quán)將發(fā)生變化，第一大股東湖南省國資委持股24.99%，管理層持股比例為12.56%，弘毅投資持股12.36%，其他股東持股50.09%。改制進行到這一步，中聯(lián)重科產(chǎn)權(quán)終于得以厘清，基本形成了混合所有制的雛形。
第三階段，是發(fā)行H股實現(xiàn)資本國際化。隨著中聯(lián)重科不斷壯大和加速的國際化發(fā)展進程，股權(quán)國際化成為大勢所趨。2010年12月，中聯(lián)重科在香港聯(lián)交所主板上市。中聯(lián)重科此次共公開發(fā)行H股10億股，募集資金總額150億港元。中聯(lián)重科股權(quán)國際化的大門正式打開。通過進入國際資本市場，中聯(lián)重科的股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨多元合理，一個更加成熟的混合所有制企業(yè)展現(xiàn)在世人面前。
中國經(jīng)濟時報：改制為混合所有制企業(yè)之后，中聯(lián)重科在國有資本的保值、增值方面取得了哪些成果?
孫昌軍：混合所有制的體制創(chuàng)新，在讓中聯(lián)重科實現(xiàn)跨越式發(fā)展的同時，極大地促進了國有資本的放大功能，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值、增值。從中聯(lián)重科成立至今，國有資產(chǎn)最高時增值超過800倍。
隨著中聯(lián)重科混合所有制的體制創(chuàng)新不斷深化，國有資本體現(xiàn)出超凡的市場活力。2001年至2013年，中聯(lián)重科相繼在國內(nèi)外并購英國保路捷公司等企業(yè)，整合全球優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，迅速拓展了產(chǎn)業(yè)鏈，獲得了空前的發(fā)展動力。
與此同時，中聯(lián)重科在資本市場的表現(xiàn)同樣活躍，在國內(nèi)、海外進行了卓有成效的融資、成功發(fā)行美債并開發(fā)了自己的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，不斷為資本運作開辟新的空間。
國有資本的保值增值方面，從2000年上市起的十三年間，盡管中聯(lián)重科國有股比例從49.83%下降到16.19%，但國有資產(chǎn)不斷增值，最高時超過800倍，而且從中聯(lián)重科上市的2000年截至2012年，僅國有資產(chǎn)直接分得現(xiàn)金紅利就超過12億元。
自中聯(lián)重科整體上市，實現(xiàn)混合所有制以來，中聯(lián)重科以優(yōu)于行業(yè)平均水平的表現(xiàn)高速發(fā)展。隨著中聯(lián)重科混合所有制的體制創(chuàng)新不斷深化、企業(yè)行業(yè)地位和國際信譽的不斷提升，國有資本的影響力也在迅速增強。
2008年，中聯(lián)重科收購CIFA，文化要素在成功實現(xiàn)跨國合作中功不可沒。意大利總統(tǒng)將“萊昂納多獎”頒給詹純新董事長，代表中國企業(yè)的文化軟實力也為世界矚目。
2013年，中聯(lián)重科在福布斯全球企業(yè)2000強榜單中排名第779位，成為世界排名第六、國內(nèi)排名第一的工程機械企業(yè)，代表著中國工程企業(yè)“硬實力”備受認可。
中國經(jīng)濟時報：中聯(lián)重科的實踐推動了國資監(jiān)管方式創(chuàng)新，證明了混合所有制能充分釋放企業(yè)的發(fā)展活力，混合所有制既推動了企業(yè)的健康發(fā)展，又實現(xiàn)了國有資本的保值、增值。你認為，混合所有制的“中聯(lián)模式”有何可供借鑒和學(xué)習(xí)的地方?
孫昌軍：我始終認為，中聯(lián)的成功得益于深化改革。說起經(jīng)驗，我認為總結(jié)起來就是5點，11個字：創(chuàng)新、規(guī)范、民主、開放、可持續(xù)。
創(chuàng)新是靈魂。中聯(lián)重科的混合所有制變革，不僅在于實現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制，更重要的是由此建立起科學(xué)的法人治理、激勵約束并重的運行機制，從而體現(xiàn)出體制、治理、機制三位一體的創(chuàng)新。
規(guī)范是前提。我們始終相信，凡是有利于企業(yè)長遠發(fā)展的改革，只要按國家政策規(guī)范地去做，就會獲得一個好的結(jié)果。
民主是保障。中聯(lián)重科21年來變革很多，但一直在平穩(wěn)推進，沒有出現(xiàn)大波大瀾，原因是多方面的，但對內(nèi)實現(xiàn)充分的民主，使員工在觀念上認同，是改革達到預(yù)期目的的一個重要因素。
開放是關(guān)鍵。從某種意義上來說，混合所有制本身體現(xiàn)了一種包容開放的精神。在改制過程中，我們始終堅持吸納融合股權(quán)的開放、人力資本經(jīng)營的開放、資本運營的開放、文化管理的開放。
可持續(xù)是目的。具體說起來，這個可持續(xù)包括六個方面：體制的可持續(xù)、戰(zhàn)略的可持續(xù)、人才的可持續(xù)、管理的可持續(xù)、技術(shù)的可持續(xù)和文化的可持續(xù)。