2025年人力資源管理實踐的趨勢有哪些？首先我們回顧下2024年人力資源管理實踐的十大事件。
第一件：延遲退休。2025年1月1日起，用15年的時間，逐步將男職工法定退休年齡調(diào)整到63周歲，女職工的法定退休年齡調(diào)整到58歲、55歲。
第二件：裁員和提質(zhì)增效。裁員、提質(zhì)、增效成為普遍聲音，這背后反映出宏觀經(jīng)濟環(huán)境的巨變。過去幾十年每年GDP6%、7%、8%超高速增長的時代已經(jīng)結(jié)束，高質(zhì)量發(fā)展成為新的常態(tài)。
第三件：AI&大模型。SORA橫空出世，AI大模型，人工智能席卷了我們的職場。數(shù)字化從頭部企業(yè)開始逐步延展到千家萬戶。AI與大模型的應用可能會引發(fā)下一輪技術(shù)革命的大爆發(fā)。在這一背景下，高頻性、重復性和標準化的知識勞動者，終將面臨被替代。
第四件：國有企業(yè)限薪、降薪和退薪。這件事有兩個值得關注的重點：第一就是提質(zhì)增效，要過緊日子；第二就是共同富裕，縮小收入分配差距。
第五件：國企的末等調(diào)整和不勝任退出。未來國有企業(yè)干部考核壓力會越來越大，加之此前一直推進的大監(jiān)督體系，總之，管好自己的欲望、管好自己的私心、管好自己的惰怠，才能真正做好國有企業(yè)的干部。
第六件：董宇輝與東方甄選的合合分分。這不僅標志著人力資本取代財務資本，成為價值創(chuàng)造的核心要素，更意味著超級合伙人和平臺之間的博弈正式拉開帷幕，董宇輝并不是一個人，他代表的是一群人，一個時代。
第七件：拆掉人力資源部。這一現(xiàn)象實際上反映了企業(yè)對HR的祛魅，人力資源管理職能是永不落伍的，但是不專業(yè)的HR影響力在持續(xù)地降低。很多企業(yè)“炸掉”人力資源部，但是它不是真地在“炸掉”人力資源部，而是在“炸掉”不專業(yè)的HR。
第八件：宗馥莉的股權(quán)之爭。未來企業(yè)越來越公眾化，公眾情緒會深度介入，企業(yè)事項不再是家事，不再是內(nèi)部的事。規(guī)模越大的企業(yè)，越要關注社會影響力，影響力越大，責任心就要越大。
第九件：企業(yè)家IP化。進入粉絲人力資本時代，粉絲客戶化，粉絲人才化，人才、粉絲、客戶，三者相輔相成，同頻共振。
第十件：胖東來異軍突起。這代表中國和文化和家文化的興起。我覺得這也是中國企業(yè)對西方管理的逐步祛魅，借鑒西方，但不唯西方論，唱好自己的故事，探索越來越多的具有中國特色和民族特性的管理思想和管理模式。
基于以上事件，我認為2025年人力資源管理實踐有以下十大趨勢。
01
HR逐步CEO化
HR逐步CEO化，這對我們而言是一種利好的信息。越來越多的企業(yè)正逐步對HR祛魅，這并非因為他們不重視人力資源管理，反而是因為他們更加重視人力資源管理。在更加重視的同時，他們發(fā)現(xiàn)許多HR難以勝任更高層次的角色，即便給予了機會，也未能達到預期的效果。面對這種情況，企業(yè)CEO不得不親自下場參與人力資源管理。
1.HR逐步CEO化有兩方面的趨勢
一是HR升級為CEO。HR升級為CEO的情況越來越多，在人力資本時代，如果HR具備全面的經(jīng)營、管理和人力資源知識，以及對人性的深刻理解，就可以擔任企業(yè)的一號位，就像過去財務總監(jiān)逐漸晉升為企業(yè)一號位一樣。因此，對于優(yōu)秀的業(yè)務型HR來說，一定要堅持下去，因為你們的春天即將到來，只要具備足夠的實力，就能擁有更廣闊的事業(yè)發(fā)展空間。
二是CEO親自下場管人力。人力資源工作越來越重要，但是好的HR一號位很難找，不得已，CEO親自下場管人力。雖然人力資源已經(jīng)三支柱化了，但有些企業(yè)的COE一知半解，自以為自己能力很強，但實際工作中卻不能帶來價值，甚至給他人帶來很嚴重的困擾。無奈之下，CEO只能親自下場，主管人力資源日常事務。
這也帶來很好的機會——HR跟一號位互動時間久了，會提高格局與認知。因此，HR要不斷提升自己。
HR逐步CEO化，這不僅打開了HR的成長空間，也給那些不專業(yè)、不靠譜的HR帶來了挑戰(zhàn)?！懊孀邮莿e人給的，臉是自己丟的”，如果你工作表現(xiàn)不佳，不要歸咎于領導，而應該深刻反思自己的問題。
2.HR如何成長為CEO？
HR需要成為T型HR，成為復合型HR，成為六邊形的HR，其核心在于主動走向業(yè)務前線，要懂經(jīng)營，要善管理，要明人性，要活人心。
這要求HR不僅精通人力資源管理，如激勵機制、企業(yè)文化、組織變革、干部和人才管理等，還要具備一號位的全局思維、經(jīng)營能力、管理能力、變革思維、學習能力和溝通表達能力。這是一門很深的學問，需要持續(xù)學習和進步。
02
新一輪體制人才回流
1.為什么體制人才回流？
回顧2024年，經(jīng)濟環(huán)境面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)紛紛裁員、提質(zhì)增效。在這種背景下，許多人發(fā)現(xiàn)日子不再像以往那樣輕松，于是開始轉(zhuǎn)向體制內(nèi)尋求發(fā)展。
2024年，第一季度全國GDP增速5.3%，第二季度全國GDP增速4.7%，第三季度全國GDP增速4.6%，增速雖有波動，但整體保持增長態(tài)勢。然而，值得注意的是，5300家A股上市公司上半年營收下降0.51%，凈利潤下滑3.09%。盡管GDP在增長，但上市公司作為全國最優(yōu)秀的企業(yè)代表，其營收和凈利潤的下滑無疑反映了市場的一些深層次問題。這讓我們不得不認識到，未來我國經(jīng)濟發(fā)展將進入中速、高質(zhì)量階段，市場呈現(xiàn)收縮型特征，機會逐漸減少。體制內(nèi)成為越來越多人的選擇，體制人才回流趨勢明顯。
年輕人跨越階層的可能性在變小。第一，房地產(chǎn)不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)提供的高薪機會可能正在減少。第二，互聯(lián)網(wǎng)泡沫越來越小。第三，創(chuàng)業(yè)成功率越來越低。高發(fā)展、高回報的機會逐漸缺失。這些因素都促使年輕人更加看重工作的穩(wěn)定性。
體制內(nèi)的工作雖然薪酬不算太高，但其穩(wěn)定性卻成為最強的激勵因素。以某央企集團東北與廣州兩家子公司往年與2024年崗位簡歷比為例。由于東北地區(qū)地理位置較為偏遠，經(jīng)濟發(fā)展相對滯后，在過去，東北子公司在招聘時常常面臨人才短缺的問題。一個崗位可能只能收到10份符合崗位要求的簡歷，但在2024年情況發(fā)生了改變，一個崗位能收到的符合崗位要求的簡歷數(shù)量已激增至100封，而在一些熱門地區(qū)，如廣州子公司，競爭比例已經(jīng)從1:100達到了1:1000。
2.對于HR的啟示
（1）國企HR
作為國有企業(yè)的HR需要思考以下幾點：
如何掐尖，看當下，更看未來
當前社會，學歷貶值并非真正意味著學歷本身的價值下降，而是反映出市場供需關系的變化?，F(xiàn)在的年輕人普遍擁有更高的學歷和更出色的能力，他們之所以面臨就業(yè)困難，并非能力不足，而是機會有限。供大于求的市場環(huán)境使得他們難以找到理想的工作。
如何在眾多優(yōu)秀人才中選出最適合的，成為HR需要思考的問題。在招聘過程中，有一個概念叫“麥田理論”，比喻選拔人才的難度。就像走在麥田中，需要不斷權(quán)衡和選擇，以找到最大的麥穗。然而，一旦走過麥田，就無法回頭，因此，如何在有限的機會中做出最佳選擇成為國企HR的重要課題。
掐尖要看當下，更要看未來，看人才的潛力，所以人才的潛力評估就變得越來越重要。當眾多優(yōu)秀候選人站在面前時，如中石油、國家電網(wǎng)、保利等集團總部招聘時收到的清華、北大、海外名校等背景的簡歷，我們僅憑簡歷和能力測試已難以區(qū)分優(yōu)劣。此時，潛力的測評顯得尤為重要。因此，作為國企HR，我們必須將潛力測評納入招聘環(huán)節(jié)，并作為重要依據(jù)。
如何激勵激活一流人才
在成功招募眾多一流人才后，如何有效激勵并激活他們的潛能成為一項至關重要的任務。
我們常常觀察到，一些人在某個組織中表現(xiàn)平平，但一旦離開后在其他單位或出國發(fā)展，卻能迅速嶄露頭角。這不禁引發(fā)我們深思：問題究竟出在個人，還是出在組織本身？
以近期蘇州清華大學畢業(yè)生馬翔宇實名舉報領導違規(guī)的案例為例，該事件在行業(yè)內(nèi)引起了廣泛關注。從最初的局長被澄清無違規(guī)，到后續(xù)眾多清華畢業(yè)生及知識分子對該學生的批評，再到最終被舉報人因違法違紀被查處，這一連串的轉(zhuǎn)折引人深思。
該清華學子曾在大學期間參加過全國乃至全球的大學生辯論大賽，展現(xiàn)出了卓越的才華與潛力。然而，在體制內(nèi)卻未能得到應有的發(fā)展與激勵，反而陷入了困境。這不僅是其個人的悲哀，更是我們體制需要深刻反思的問題。
我們必須認識到，激活人才不僅僅是提供物質(zhì)上的獎勵或職位上的晉升，更要營造一個能夠激發(fā)人才潛能的環(huán)境。作為國有企業(yè)，應該做什么？
機制如何優(yōu)化與升級
人才如何發(fā)展，快速成才
當前社會競爭激烈，機會稍縱即逝。“出名要趁早”，要求年輕人才應盡早展現(xiàn)自己的才華與潛力。
人才汰換
面對企業(yè)員工能力不佳的情況，需要及時淘汰，并替換為能勝任當前崗位的人。
（2）民企HR
作為民營企業(yè)的HR需要思考以下幾點：
如何提高雇主品牌和吸引力
持續(xù)提高人效，以高工資提高組織吸引力
小企業(yè)往往難以與大型企業(yè)或國有企業(yè)直接競爭。因此，通過提高人效，小企業(yè)得以在有限的薪資預算內(nèi)，為員工提供更具競爭力的薪酬待遇，從而增強組織的吸引力。
加強人才發(fā)現(xiàn)，做好潛力評估，沙里淘金，不做摘花人，要做養(yǎng)花匠
要加強人才發(fā)現(xiàn)。大學畢業(yè)時的起點并不能決定一個人的終點，職業(yè)生涯如同一場馬拉松，我們需要更加重視人才的發(fā)現(xiàn)與挖掘。
在南方電網(wǎng)的項目中，習大大提到“從人才發(fā)展到人才發(fā)現(xiàn)，要加大人才發(fā)現(xiàn)”的力度。人才發(fā)展側(cè)重于為已嶄露頭角的人才配置資源，而人才發(fā)現(xiàn)則更注重挖掘那些具有巨大潛力但尚未崛起的人才。這就像是在千里馬還未自知其為千里馬時，我們便能慧眼識珠，將其發(fā)掘出來。
因此，我們需要做好潛力評估工作，從眾多人才中沙里淘金，找出那些雖然學習成績不突出但潛質(zhì)巨大的人。曾經(jīng)有一個上市公司的客戶，他只有高中學歷，卻憑借出色的能力和潛質(zhì)，一路成長為了生產(chǎn)基地的負責人。他的經(jīng)歷讓我深感欽佩，也讓我更加堅信潛力評估的重要性。
對于民營企業(yè)而言，由于資源有限，更需要關注人才的潛力，并通過競爭性篩選來選拔人才。與國有企業(yè)可以掐尖、做摘花人不同，民營企業(yè)更應該做養(yǎng)花匠。然而，當前有些企業(yè)，如字節(jié)跳動，過于依賴高薪挖人，這種做法不僅破壞了行業(yè)的人才生態(tài)，也導致了人才的過度內(nèi)卷和無效競爭。我認為，這種做法并不可取。我們應該從零開始，慢慢培養(yǎng)人才，提高他們的忠誠度，讓他們在企業(yè)中得到成長和發(fā)展。
更加包容的機制和文化
在當前的人才市場中，民營企業(yè)招聘優(yōu)秀的人才已經(jīng)愈發(fā)困難，特別是對于非頂尖企業(yè)而言，與華為、比亞迪等巨頭相比，并不具備同樣的品牌影響力和薪酬競爭力。因此，我們需要構(gòu)建一種更加包容的機制和文化，來吸引和留住人才。
跳槽到國企去
僅針對民企HR，可以跳槽到國企去。
03
DEI人才平權(quán)時代
多樣性（Diversity）、公平性（Equity）、包容性（Inclusion），即DEI。
DEI人才平權(quán)時代，人人都是自媒體，人人都是發(fā)聲器，人人皆想成才，人人皆可成才。DEI起源于美國的“平權(quán)行動”，規(guī)定雇員在受雇期間應受到公平對待，不論其種族、信仰、膚色或國籍。
隨著00后進入職場，他們的人才主體意識持續(xù)覺醒，不僅自身積極整頓職場環(huán)境，還帶動了其他年齡段員工的思想覺醒。例如，00后進入職場后，不僅自我挑戰(zhàn)領導，還帶動著90后、80后乃至70后共同挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職場規(guī)則。
不同年齡段員工對于自我價值的認知存在差異。80后追求自我完善，接受存在不完美，但我可以改變自己；90后則更加接納自我，認為存在即合理。而對00來說：
第一，存在即完美；第二，我即一切，極度關注個人內(nèi)心感受，我即一切，忽視外界評價；第三，我見即真實，只相信自己的親眼所見；第四，你應平等對我，但我不接受異見者；第五，上帝愛我，我愛世人，關懷社會，鍵盤英雄；
第六，開心就好，一時的快樂也是快樂。
人才主體意識的自我覺醒以后，對社會輿論又有一定的監(jiān)督，加上人才客戶化的趨勢，必然導致人的管理難度越來越大。
在此背景下，我們可以預見，未來組織可能遭遇嚴重人權(quán)沖突問題。在組織人權(quán)沖突中，權(quán)利的獲得從來都是通過斗爭實現(xiàn)的。然而，我國存在一個不容忽視的問題，即缺乏真正代表員工利益的工會。相比之下，西方國家、日本、韓國等地的工會在積極為員工爭取福利和權(quán)益。例如，每年春天，日本工會都會與企業(yè)聯(lián)合會進行薪資談判，即所謂的“春斗”。若談判不成，員工會選擇罷工來表達訴求，這種現(xiàn)象在印度等地也同樣存在。
近年來，一些企業(yè)侵犯員工權(quán)益的事件頻發(fā)，如比亞迪巴西工廠被指奴役員工，當?shù)貏诠げ块T指責，該廠員工每天工作12小時，住宿條件差，工資被暫扣，護照被扣留。這也值得引起我們對國內(nèi)勞動環(huán)境的反思。在管理上，我們應始終堅持向善。在企業(yè)中，應給予人才更多的自主權(quán)和話語權(quán)；尊重多元的價值觀，尊重工作和生活相平衡；經(jīng)營人才比經(jīng)營客戶更為重要；關注人才的自我意識和自由意志，我過去做的不是那么好，我現(xiàn)在正在改變，我講到的不一定能做到，但是我始終在堅持去提升，我沒有像以前一樣故步自封，我至少每天在一點點進步，沒有在退步，我是心安的；給予人才更多的情緒價值。
HR可以不向善，但至少不要作惡。
04
超級個體崛起
超級個體的崛起，呼應了2024年的十大事件。董宇輝與東方甄選的分分合合，董宇輝“小作文”的分分合合，最后還是曲終人散。平臺到底是平臺還是后臺？在行業(yè)，出現(xiàn)兩個很火的概念，一個是一人公司，一個是創(chuàng)始人模式。
1.一人公司
（1）一個人一個公司是新型的經(jīng)營方法，專注變得更好，而不是變得更大，每個人都應成為自己的CEO；
（2）保持小規(guī)模則無須成為任何事物的墊腳石，也不會承受商業(yè)失敗的風險；
（3）一人公司的經(jīng)營理念不只適合于只有一個人的企業(yè)，是一種商業(yè)模式，更加追求自主和自立；
（4）一人公司不是自由職業(yè)者（手停口停），更接近于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家，利用各種系統(tǒng)、自動化、流程來建立長期業(yè)務；
（5）一人公司增加消費者和增加收益不一定總是需要增加員工或成本；現(xiàn)在全球估值最高的一人公司，估值已經(jīng)過億美金了，只有幾個人。facebook收購ins的時候，只有十幾個人的ins估值也達到十幾億美金。
（6）一人公司模式，從小規(guī)模起步，確定發(fā)展模式，保持學習；
（7）鼓勵員工的創(chuàng)造性和自由思考，鼓勵重塑工作和角色定位。
2.創(chuàng)始人模式
創(chuàng)始人模式強調(diào)創(chuàng)始人在公司發(fā)展過程中的深入?yún)⑴c和直接管理。這種模式主張去除傳統(tǒng)的金字塔式管理層級結(jié)構(gòu)，鼓勵創(chuàng)始人深度參與核心業(yè)務，以動態(tài)、敏捷的方式引導企業(yè)戰(zhàn)略，推動創(chuàng)新。
與創(chuàng)始人模式相對應的是經(jīng)理人模式，指雇傭優(yōu)秀的人才，并放手讓他們自由發(fā)揮。
兩者各有優(yōu)劣勢。創(chuàng)始人模式的優(yōu)勢在于有情感，有使命感，有熟悉度，有快速決策的能力，有危機應對的能力。劣勢在于依賴個人的直覺，集中權(quán)力，適應性差。
3.人人都是創(chuàng)始人模式
這是一種追求，難以實現(xiàn)但值得向往。如何落地？
（1）倡導人人都是CEO；（2）從人力成本視角轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本視角；（3）企業(yè)家和管理者要甘愿做公仆型領導者；（4）關注超級個體，給機會、給激勵、給資源；（5）平權(quán)主義；（6）平臺做強做精做好做美，小平臺也可以是平臺。