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人力資源的問題,歸根溯源是“三定”的問題

發(fā)布日期:2024-07-15    來源:華夏基石管理評論  瀏覽次數(shù):1064
核心提示:人力資源的問題,歸根溯源是“三定”的問題


組織“三定”即定崗、定編、定員,是組織各個發(fā)展階段人力資源管理的基礎(chǔ)。

過去,大多數(shù)企業(yè)抓住行業(yè)紅利,伴隨著經(jīng)濟高速增長一路高歌猛進,關(guān)注人員數(shù)量多于人才發(fā)展質(zhì)量。即便是關(guān)注“三定”較多的國企,出發(fā)點也更多的是為了劃清責任、控制編制等等。鮮有企業(yè)基于業(yè)務(wù)、組織與人才發(fā)展的邏輯關(guān)系去動態(tài)思考“三定”問題,以至于在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇變的今天,多數(shù)企業(yè)做“三定”還是為了做而去做,因為是基礎(chǔ)工作是常規(guī)工作,所以經(jīng)常被“忽略”。工作深度被忽略,工作方法被忽略,“稀里糊涂”地對待這個“地基”。

人力資源遇到問題,追根溯源還是這里有不踏實的地方,沒有解決人與崗位、與團隊、與組織的適配問題。

并且,在不確定成為常態(tài)的當下新時代,“三定”的假設(shè)前提、使用場景和操作邏輯已經(jīng)有了很大的差異。因此,本文嘗試去探討下新時代組織“三定”一些新的特征、新的挑戰(zhàn),并結(jié)合實踐去給些新思考。

 

01組織“三定”的新特征與新挑戰(zhàn)

對企業(yè)而言,任何組織優(yōu)化動作需要匹配業(yè)務(wù)經(jīng)營的需求。當我們再去開展組織“三定”工作,需要放到企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境去思考。

新時代,整個宏觀環(huán)境稱之為“百年未有之大變局”,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了非常大的變化,一方面市場進入存量時代,競爭加劇,生存壓力增大;另一方面,最本質(zhì)的社會生產(chǎn)力發(fā)生變化,進入數(shù)字經(jīng)濟時代,進而企業(yè)增長驅(qū)動力發(fā)生了變化,企業(yè)過去依賴商業(yè)模式或傳統(tǒng)增長模式變成了必須依靠數(shù)字科技增長。由此帶來企業(yè)不得不業(yè)務(wù)重組、變革與優(yōu)化,在這個大背景下,企業(yè)仍按照原來的模式去配置人、培養(yǎng)人已經(jīng)行不通了。

比如數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型,企業(yè)原來配置的一些操作性的員工可能不需要了,人員結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)已經(jīng)嚴重不匹配了,對于國企又缺乏較好的人員退出機制,對于民營企業(yè)帶來了更多的替代成本等等。

我們必須認識到組織“三定”的主要特征和矛盾在發(fā)生些變化。過去我們在人力資源開發(fā)和管理過程中認識到,組織“三定”的主要矛盾即人和事的矛盾,一個是量的矛盾,任務(wù)總量與人員總量的矛盾;一個是結(jié)構(gòu)的矛盾,任務(wù)結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)的矛盾。發(fā)展至今,量的矛盾基本不存在了,反而結(jié)構(gòu)的矛盾呈現(xiàn)更加復(fù)雜、多樣的特點。過去從人資管理視角看“三定”多一些,如今當我們站在企業(yè)經(jīng)營動態(tài)視角再去重新審視,就會發(fā)現(xiàn)些新的挑戰(zhàn)。

一、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型加速帶來的挑戰(zhàn)

“三定”基于組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)源于戰(zhàn)略。不確定時代,企業(yè)外部環(huán)境及其各種條件變化越來越快,正在加速戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型進化,進而組織需要不斷變革優(yōu)化。實踐中,很多情況下,組織變動往往跟不上業(yè)務(wù)變化的速度,按照傳統(tǒng)的先定崗再定編再定員思路來運作,都定好了,卻可能已經(jīng)錯過了發(fā)展時機。

傳統(tǒng)三定思路其實有個前提,即對事項已經(jīng)有比較明確的劃分,很明顯在如今企業(yè)經(jīng)營的若干場景,適用性有限。另外一點,我們必須不能忽視的就是新科技、新技術(shù)的影響,數(shù)字經(jīng)濟時代,驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵影響因素就是“新技術(shù)”,現(xiàn)在肉眼可見的數(shù)字技術(shù)作為新動能,已經(jīng)在重構(gòu)很多企業(yè)的業(yè)務(wù)了,與此同時對于公司人的管理也帶來很多新的變化,比如很多操作性的崗位已經(jīng)或正在被智能化所取代,但也帶來許多新的工作機會。

未來新技術(shù)迭代還會層出不窮,如何能前瞻性、敏銳地觀察判斷到其對于崗位、人才的配置影響及趨勢,也是很重要的。

二、提高戰(zhàn)略人效帶來的挑戰(zhàn)

所謂戰(zhàn)略人效,即戰(zhàn)略性人才密度?,F(xiàn)在這個時代,我們認為企業(yè)應(yīng)該在一個戰(zhàn)略周期看人效的變化,而不是去糾結(jié)于某一個時間點的人效問題。綜合來看,企業(yè)人效其實是不連續(xù)的。未來需要通過人效管理本身去挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略人才,然后通過一個關(guān)鍵的杠桿,尋找新的人才管理規(guī)律。

過去大多數(shù)企業(yè)抓住機會紅利,重規(guī)模而不太注重發(fā)展質(zhì)量。進入存量競爭,企業(yè)人員總量絕對值增高但需要的人才少,即人才既多又少,企業(yè)想要的戰(zhàn)略人才比例比較低,戰(zhàn)略人才密度低。一方面是內(nèi)部人才的市場化出了問題,比如國企,國企人才退出成本比較高,退出難度比較大,所以在選拔和提升時,彈性不高,所以對編制要求會很高。也就是說不具備內(nèi)部的人才市場化的特征。另一方面,組織想要的人找不著,內(nèi)部缺乏發(fā)掘,這就屬于在管理的策略上發(fā)生了問題,所以總的來講,就是人員總量高,但結(jié)構(gòu)不合理,這樣就給新時代要提高人效管理的命題帶來困難。

三、敏捷動態(tài)管理帶來的挑戰(zhàn)

大多數(shù)公司人力部門尚未建立人力資源經(jīng)營理念,人力部門無法準確的識別是否真實、有效。

傳統(tǒng)“三定”管理在短期內(nèi)比較有意義和價值,管理策略偏向于在某一時間段內(nèi),而當下時代背景,組織“三定”需要及時根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進行敏捷化、動態(tài)化地調(diào)整,在既定時間范圍內(nèi)抱著原有的架構(gòu)和編制不做變革,尤其是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到支撐作用的關(guān)鍵崗位和編制不去及時優(yōu)化調(diào)整,難以匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

進一步去看,目前很多企業(yè)“三定”管理在業(yè)務(wù)增長與人員需求之間未建立有效聯(lián)系,需求增長與資源有限性矛盾越來越突出;競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來急劇增加的人力需求;員工總量迅速增長,仍不能滿足各部門的用人需求;靈活性不足,難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和模式調(diào)整的需要;管人頭,忽視人力資源“挖潛”和效率提升。雖然嚴格定員,但是在一定程度上,業(yè)務(wù)單位的合理化人力資源需求不能得到滿足;部分單位通過其它不受控的方式解決自身人員需求。怎樣在滿足業(yè)務(wù)需求和提升人員效率之間獲得有效平衡?需要發(fā)展新的、系統(tǒng)的、科學(xué)的人員規(guī)劃和管理辦法,以解決現(xiàn)存的問題。

 

02組織“三定” 的悖論與難點

隨著企業(yè)管理水平逐步提高,以及人才對業(yè)務(wù)實現(xiàn)的重要意義,“三定”已經(jīng)升級到組織管理,甚至戰(zhàn)略頂層設(shè)計等領(lǐng)域,呈現(xiàn)出更難辨識和復(fù)雜的特點,且越是優(yōu)秀的組織,這一特點越明顯。

一、悖論

悖論一:部門負責人的事業(yè)心越強,能力越強,越容易超出組織理性。

部門負責人事業(yè)心強,往往有較大的事業(yè)期望,喜歡“攬事”,因此就需要更多的資源,且能力越強,組織駕馭的能力越強,獲取資源的能力和影響力也就越強,因此經(jīng)常會超越現(xiàn)有的組織規(guī)范。

悖論二:人員數(shù)量多≠組織臃腫,“組織帕金森陷阱”。

以往我們經(jīng)常有種假設(shè),以為人多就是意味著人員的工作效率低,人浮于事,希望通過不斷的增員來完成任務(wù),但是現(xiàn)實中往往是另外一種相反的情況,正是由于管理過寬過深導(dǎo)致了工作量的增加,管理控制點的增加也需要不斷增加人員投入,有一些是由于監(jiān)管要求,而有一些卻是因為管理過度造成的,或者是因為“能力不足數(shù)量湊”的人員勝任力不足造成的。

悖論三:今天的平衡≠明天的穩(wěn)定,“三定”的系統(tǒng)性問題。

“三定”是具有時間周期性特點的,因為人是動態(tài)發(fā)展的,穩(wěn)定是相對的,動態(tài)是必然的,現(xiàn)代組織發(fā)展特征決定了組織必須得具有一定的彈性和靈活性,例如隨著組織的發(fā)展,管理職能裂變,管理顆粒度細化是一個必然的趨勢,這就給人員配置提出了一個管理的難題,因此三定管理最重要的是建立人才管理原則,建立人與組織和諧發(fā)展的新時代系統(tǒng)管理體系。

二、難點

典型難點一:忙的忙死,閑的閑死——人責不匹配。

部分員工經(jīng)驗不足、能力較弱,不能承擔較復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的工作,工作飽和度看上去不夠,但是經(jīng)驗豐富,能力強的員工由于數(shù)量少,因此飽和度較高,工作負荷不均衡,實際上是因為人員結(jié)構(gòu)不夠合理,整體人力不能滿足組織的工作要求,其實是具有當下企業(yè)用人的典型特點的,勝任能力不足,數(shù)量來湊。

典型難點二:把人員數(shù)量作為崗位設(shè)置的依據(jù)或者把崗位作為人員配置的約束條件——組織與人才的發(fā)展模式。

我們習慣于簡單的按照管理幅度和人員數(shù)量作為崗位設(shè)置的重要依據(jù),其實在不同的管理場景可能會組織遷就人,也可能是人遷就組織,其主要的邏輯依據(jù)是責任與任務(wù),越是具有創(chuàng)新意義的組織領(lǐng)域,越是具有戰(zhàn)略價值的組織領(lǐng)域越是如此,因此,管理規(guī)則不要一刀切,要因時而變,現(xiàn)代人力資源管理理念,是以“人”為重要對象開展管理的。

典型難點三:職能管理類的工作飽和度不容易量化測量,不容易準確設(shè)定人員編制——量化決策。

職能管理類的工作具有很大的彈性,一個特點是工作內(nèi)容邊界模糊,涉及的事項多且雜,一個是工作的時間周期具有不確定性,突發(fā)和臨時性的工作任務(wù)有時候甚至會占據(jù)大部分時間和精力,再就是對人的綜合能力要求比較高,因此,在配置的時候就很難用常規(guī)的方法去設(shè)定標準。

 

03組織“三定”的新思考

一、新方向

“三定”研究的是人力資源的投入變量,研究組織“三定”首先要回到組織的原點,即首先要滿足組織目的、實現(xiàn)組織功能,即實現(xiàn)增長,實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的增長,這是研究三定的前提;其次,要具有組織效率,例如勞動生產(chǎn)率,能否以最經(jīng)濟的投入,帶來最大的產(chǎn)出;第三組織要有活力,即員工具有目標感,具有高敬業(yè)度,員工自驅(qū)力高,組織效能高。近幾年人社部不斷強化勞動生產(chǎn)率類指標,這也是符合習主席提出的高質(zhì)量發(fā)展的大方向。

組織的“三定”要建立以價值為導(dǎo)向的高質(zhì)量發(fā)展模式:按照組織前中后臺的職能特點,前臺業(yè)務(wù)和項目型工作的組織相對確定性比較大,結(jié)果和產(chǎn)出相對比較容易界定,更容易建立數(shù)量化的模型,例如業(yè)務(wù)收入、管理的資產(chǎn)規(guī)模、維護的客戶數(shù)量等等;而創(chuàng)新性的工作和中后臺的職能管理型工作價值更難定義和度量,因為其工作性質(zhì)具有突發(fā)性和臨時性,波動性大,不容易規(guī)劃和確定,而且還會受到任職人員能力的影響,因此,必須采取不同的方式進行規(guī)劃與管理。

二、新思路

組織“三定”可以分為宏觀和微觀兩個層面,宏觀要明確組織的策略理念,以及管理原則,這是研究的前提假設(shè)與依據(jù);微觀要以組織效能與組織效率為導(dǎo)向,建立管理規(guī)范。

1.組織“三定”首先要做頂層思考

戰(zhàn)略導(dǎo)向:現(xiàn)代管理理念認為,人才的發(fā)展應(yīng)該優(yōu)先于組織的發(fā)展,戰(zhàn)略方向在哪里,需要什么樣的組織能力,人才就應(yīng)該配置在哪里,在戰(zhàn)略性領(lǐng)域,崗位應(yīng)該優(yōu)先設(shè)置,人才應(yīng)該超前配置、冗余配置。

人才觀:人才觀是一個組織人才選拔、發(fā)展和使用的策略理念,習主席在中央人才工作會議上鄭重提出,人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源,堅持營造識才、愛才、敬才、用才的環(huán)境,通過人才觀指引, 我們才能營造不求所有,但求所用,不拘一格用人才的氛圍,聚天下英才而用之,形成戰(zhàn)略人才生態(tài)高地。

組織定位:戰(zhàn)略決定組織,不同層級、不同功能的組織必須要明確組織定位,基于組織的定位來設(shè)定責任邊界,哪些應(yīng)該放權(quán),哪些要管控——總部的定位是做什么?分部的定位是做什么?如何合理的進行組織設(shè)定,比如敏捷型組織。如何分配建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán),權(quán)責要匹配,既要合理、有序、可控,又要敏捷、高效,應(yīng)該怎么合理的配置人力資源,比如基于業(yè)務(wù)需求的動態(tài)權(quán)責體系, 

規(guī)劃理念:從時空維度來說,“三定”是靜態(tài)的人力管理模式,而實踐中的“三定”都是基于人力資源規(guī)劃的動態(tài)管理模式,既要建立剛性編制硬規(guī)范,又要結(jié)合組織的發(fā)展需要進行及時、動態(tài)的調(diào)整。

2.從宏觀上要做好總量管控——組織效能

建立經(jīng)營結(jié)果與人力投入之間的邏輯關(guān)系,包括三類指標:

 

第一類是人力資源的投入產(chǎn)出以及動態(tài)趨勢指標,例如員工數(shù)量、薪酬總額、人均薪酬以及員工增長率、薪酬增長率等等;

第二類是人力資源效率類指標,例如人均營業(yè)收入、人均利潤、人均資產(chǎn)規(guī)模、人均管理費用等以及人均營業(yè)收入增長率、人均利潤增長率等;

第三類是人力資本類指標,主要包括人力資本的增值以及人力資源投入產(chǎn)出比,例如人力資本增值、員工人數(shù)變量與經(jīng)營指標變量(營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)規(guī)模等)、人力成本變量與經(jīng)營指標變量等之間的關(guān)系等;這類指標可以幫助組織從整體上對人員總量進行宏觀控制。

分層分類管控:“三定”的管理要同時兼顧數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)三個方面,具體到每個部門和崗位,必須要進行分層分類的研究與管理:按照管理幅度原則,建立管理人員與非管理人員的比例規(guī)則;劃分職位族群,橫向上要做好不同職位序列之間的平衡,縱向上要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要,建立合理的動態(tài)科學(xué)的職級比例。

3.從微觀上要做好人力效能管控——人崗匹配

把組織的有效性作為研究的目標,通過建立系列的組織效能管理指標進行評估和監(jiān)控,要實現(xiàn)三個層次的匹配,第一,員工個人的能力與崗位工作要求的匹配;第二,員工團隊組合(作業(yè)單元)/(不同角色,不同能力層次)與工作復(fù)雜度的匹配;第三,整個崗位序列的員工隊伍與公司對任務(wù)的整體性要求匹配。

工作分析:基于戰(zhàn)略發(fā)展要求與組織架構(gòu),對工作職責進行梳理,以用戶價值主張為起點,價值創(chuàng)造與價值捕獲為價值模式,主要是針對職能管理類崗位和人員進行價值分析。

統(tǒng)計分析:基于職責的特性進行統(tǒng)計分析,例如泊松分布、回歸分析等;回歸模型法是根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù),進行人員數(shù)量與定編因素之間以及因素之間的相關(guān)性分析,確定公司未來一定時期內(nèi)的人員配置。

定編人數(shù)=定編因素1XR1+定編因素2XR2+…+定編因素nXRn 其中,R1、R2、Rn 是權(quán)重。

關(guān)鍵驅(qū)動要素:分析崗位職責關(guān)鍵驅(qū)動要素,進一步構(gòu)建基于崗位人員配置的函數(shù),例如按照人均服務(wù)大客戶數(shù)、人均管理資產(chǎn)等等;

人才當量:人才當量是一個人的能力等效標準人力的量,將員工的職級、學(xué)歷、能力等級等等作為系數(shù)折算,用來做資源盤點和人力資源的投入。

領(lǐng)導(dǎo)力:組織能力與團隊建設(shè)是各級管理人員的重要責任,人是組織效能最大的變量,提升組織對“人”的管理能力是核心和關(guān)鍵,是組織效能的杠桿,如何在(人力)資源約束條件下完成組織目標,也是對管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一種考量。

 

04組織“三定”的新答案

數(shù)字化、智能化時代的來臨,顛覆了傳統(tǒng)組織模式,顛覆了過去的組織連接方式、組織溝通方式、組織的協(xié)同方式,重構(gòu)了人與組織之間的關(guān)系。企業(yè)的變革與創(chuàng)新,不僅僅是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級,產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新,商業(yè)模式的創(chuàng)新,更深層次的變革與創(chuàng)新是組織模式、組織運行機制的創(chuàng)新。

組織要圍繞戰(zhàn)略變,圍繞增長變;組織要圍繞客戶變,圍繞客戶價值變;組織要圍繞人才變,圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變;組織要圍繞技術(shù)變,圍繞技術(shù)革命與人的關(guān)系變。未來的組織模式應(yīng)該是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和智能化需求的,適應(yīng)客戶的需求、人才變革的要求以及技術(shù)變革的要求。

平臺型組織的構(gòu)建,恰是承接這種改變的最佳途徑。

 

“平臺型”組織架構(gòu)已經(jīng)成了很多大型公司的標配,這種組織架構(gòu)的突出特點就是:小前臺(主要是業(yè)務(wù)一線部門的集合)、強中臺(主要是資源支持部門的集合)、大后臺(主要是職能服務(wù)部門的集合)。小前臺的設(shè)置就是為了讓一線業(yè)務(wù)部門對市場保持敏感度和靈活性,同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。就平臺型的組織而言,小前臺的設(shè)置和定崗定編應(yīng)該保持高度的敏捷性,而中臺和后臺部門因為組織能力建設(shè)的兼容性和擴展性。其定崗定編就可以保持相對的穩(wěn)定性,不需要高頻調(diào)整,否則反而影響整個組織能力的輸出,給組織帶來不穩(wěn)固的危害。

一、定崗

定崗,首先要回歸到新時代組織設(shè)計的邏輯,運用組織解碼的視角層層分解、剖析,讓企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)切實落到組織最小的載體-崗位上。

1.從戰(zhàn)略到職能規(guī)劃

我們通常說戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),到底是如何決定的,認為有兩方面,一方面是業(yè)務(wù)目標需要組織誰去承載(即組織單元,事業(yè)部、部門等),承載這些目標需要什么職能;另一方面是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要組織未來3-5年必須具備什么能力,這也是職能規(guī)劃需要考慮的重點,這個職能不一定是現(xiàn)階段需要的或者說現(xiàn)階段不需要很強,但必須得前瞻性考慮,職能能力的發(fā)育也是需要時間積累沉淀的。綜合這兩方面的考慮基本上可以完成戰(zhàn)略到職能的設(shè)計。

2.從組織職能到崗位

接下來才開始考慮崗位,崗位設(shè)置通常的邏輯還是“因事設(shè)崗”,這里的“事”即組織職能的進一步分解成工作任務(wù),橫向上要考慮分工與協(xié)作,縱向上考慮層級設(shè)置;這個點可以通過訪談、寫實、調(diào)查、對比、觀察等方法進行具體的工作分析,厘清職能邊界,明確崗位職責和工作目標,以及崗位的任職條件,最后撰寫崗位說明書;但這里需要強調(diào)的是不是所有的情況都需要一板一眼的“因事設(shè)崗”,規(guī)則中需要給“因人設(shè)崗”也留下口子,比如某些業(yè)務(wù)或職能它是基于人對事的創(chuàng)新和思考為前提的;另外就是處于對吸引、招攬?zhí)厥狻叭瞬拧钡目紤],不一定要按照定好崗再去找人的思路,有時候真正的牛人可以先招進來,再去給崗位,這種情況也是現(xiàn)在企業(yè)比較普遍的做法。

下表1為部門職能分解與崗位職責梳理的表格示意。



下表2為基于部門職能和崗位職責分析的崗位優(yōu)化表格示意。



3.崗位分層分類管理

隨著,新時代對人的精細化管理要求更高,我們也常常會引入職位族群管理的模式,改變過往崗位精細化管理復(fù)雜、管理成本高的特點。職位族管理旨在基于企業(yè)戰(zhàn)略要求,實施分層分類的人才管理策略,激活人才存量、提高人才質(zhì)量,提升面向未來的組織效能。

組織視角

實現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位進行系統(tǒng)化、動態(tài)管理,降低組織復(fù)雜度增加帶來的管理成本;

通過資源的戰(zhàn)略性傾斜,打造特定類別的人才勝任力,確保公司持續(xù)具備價值創(chuàng)造的組織能力;

科學(xué)的職位族管理有助于打破組織壁壘。

 

人才視角

建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,增強對核心人才的保留與激勵;

科學(xué)的人才分類管理,有利于制定差異化的人才管理方案,包括人才選拔、人才激勵、人才評價和人才發(fā)展等選用育留各個方面。

二、定編

崗位有了之后,就是定編。定編是個“三定”管理中難度相對高的一個環(huán)節(jié),需要考慮組織發(fā)展階段、業(yè)務(wù)需要與人效平衡、量化還是定性等一系列的因素??芍^是既要科學(xué)又要藝術(shù),對人資部門管理主體來講一直是個挑戰(zhàn)。通過實踐總結(jié),定編還是要回到三個視角、三個維度去看,會把握比較準確。三個視角即經(jīng)營需要、組織定位以及動態(tài)管理,“三個維度”即以自下而上的定編方法為主維度,自上而下的宏觀指標作為約束項,同業(yè)對標和工作飽和度作為校準項,開展定編工作。

1.自下而上的定編方法

自下而上的定編方法的核心是工作分析,分析每個崗位的工作內(nèi)涵,包括工作內(nèi)容、每個工作內(nèi)容的工作對象及可量化的程度。首先按照“自下而上”的方法,剖析每個崗位每個人具體的工作職能、業(yè)務(wù)指標和工作量的情況,并將現(xiàn)狀用表格呈現(xiàn);然后通過數(shù)據(jù)回歸分析提取每項業(yè)務(wù)每個崗位的編制依據(jù),得出崗位的科學(xué)編制數(shù)量。考慮到前中后臺部門的工作內(nèi)涵差異較大,故在定編方法上進行了差異化設(shè)置,具體如下。

①前臺部門:量化分析為主

1)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)特性,將產(chǎn)品、客戶、收入或利潤的指標對位到每個崗位。即:每個崗位在一定時間里的產(chǎn)品數(shù)量/規(guī)模、客戶數(shù)量/規(guī)模、收入或利潤等的具體定量數(shù)據(jù)。

2)前臺部門的中后臺職能采取工作量對位法(詳見第2節(jié):“中后臺部門:管理幅度、管理職責及工作量對位法”)及人員配比法,人員配比法即參考歷史數(shù)據(jù)中前臺部門與中后臺部門人數(shù)的比例及同業(yè)機構(gòu)前臺部門與中后臺部門人數(shù)比例,比如,風險小中臺按照總行歷史數(shù)據(jù)中人均審查審批業(yè)務(wù)量、對標同業(yè)小中臺人員配比情況核定。據(jù)統(tǒng)計,前臺部門人數(shù)占比區(qū)間為65%-75%,中后臺部門人數(shù)占比區(qū)間為25%-35%。

②中后臺部門:管理幅度、管理職責及工作量對位法

1)中后臺崗位按照管理職責、管理幅度(服務(wù)對象、對外鏈接的監(jiān)管部門或上級部門)、工作量(比如調(diào)研報告數(shù)量、評審會數(shù)量、辦文數(shù)量等)進行對位。后臺部門部分崗位從事操作性的工作,比如承擔可量化的開發(fā)任務(wù),這些崗位可按照工作量進行對位。

2.自上而下的約束指標

在完成自下而上核編的基礎(chǔ)上,還會結(jié)合自上而下的約束指標,例如將人均利潤和人均薪酬作為約束指標,進行定編,甚至影響定員。

3.校準項

在定編定員的過程中,也將引入校準項,主要包含同業(yè)對標和工作飽和度分析。

①同業(yè)對標

同業(yè)對標數(shù)據(jù)即參考其他同行經(jīng)營數(shù)據(jù)與編制等情況,分析本次定編的合理性,對數(shù)據(jù)進行校準。

②工作飽和度分析

工作飽和度分析是指結(jié)合平均加班時長、出差量及部門辦文情況,對定編數(shù)據(jù)進行校準,對于工作飽和度較低的崗位,暫不予以增人。

4.動態(tài)調(diào)節(jié)

根據(jù)機構(gòu)職能、業(yè)務(wù)指標、工作量等情況,建立動態(tài)人員調(diào)節(jié)機制,鼓勵部門建立靈活的人員配置方式,提高人力資源使用效率。動態(tài)調(diào)節(jié)的內(nèi)涵是在自下而上工作分析時、基于現(xiàn)狀提取的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,進行數(shù)據(jù)回歸分析后提取的定編依據(jù),作為未來調(diào)整編制的依據(jù)。

 

 


 

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