企業(yè)管理中人的重要性逐漸凸顯，人力資源部門變得越來越重要，然而有些企業(yè)的人力資源部門話語權(quán)相對較低，缺乏存在感。專題第一篇文章列舉了人力資源部門的“頑疾”，診斷病癥根源；第二篇文章介紹了“三懂三化”能力模型，針對中小企業(yè)人力資源問題開具對癥藥方。
——編者
在一些企業(yè)中，人力資源部門的地位往往不高，整體部門形象和評價相對負(fù)面，要么被員工認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的“監(jiān)工”，要么被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是“不懂業(yè)務(wù)瞎指揮”。為什么人力資源部門找不到存在感和價值感，時常淪為各種問題的“背鍋俠”呢？
原因有三：
一是人力資源工作往往呈現(xiàn)長期化的特點，問題容易凸顯，成績卻難以衡量。
二是人力資源部門往往處于“三無”地位——無權(quán)力、無資源、無影響力。
三是企業(yè)高層管理者對人力資源管理沒有“手感”，人力資源專業(yè)領(lǐng)域認(rèn)知天花板較低。上述問題在各類型企業(yè)中廣泛存在，要做好人力資源管理工作，必須正視人力資源部門的七大“頑疾”。
被稱為“監(jiān)工”，缺乏“正氣”
許多企業(yè)的人力資源部門既沒與業(yè)務(wù)部門一起參與戰(zhàn)略規(guī)劃，也不能在人力管理方案執(zhí)行過程中主動向上反饋問題，改進企業(yè)人力資源制度，只能被動地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的決策，被員工戲稱為“監(jiān)工”；待到政策執(zhí)行問題頻現(xiàn)，被迫叫停時又被員工笑稱“墻頭草”。
人力資源部門不僅毫無權(quán)威性可言，更是在職業(yè)操守上被質(zhì)疑“職級自我提升過快”“不了解民情”??究其原因是沒有站對、站穩(wěn)立場，沒有所謂的“正氣”，一味“唯上”。
人力資源部門的“正氣”源自對自身的正確定位，如華為的人力資源部門首先形成“以客戶為中心，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向”的組織文化，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源工作者要將工作重心下移，了解業(yè)務(wù)實質(zhì)、沉入業(yè)務(wù)場景，只有真正了解需求才能滿足需求。
“以客戶為中心”對于人力資源部門而言，就是人力資源政策的執(zhí)行要以業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)果來評價。“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”就是要求人力資源工作要“以終為始”，準(zhǔn)確識別政策制度要達到的管理目的，政策出臺時結(jié)合實際，政策實施時跟蹤落實，政策執(zhí)行后要閉環(huán)審視并不斷改進，避免陷入“只對政策出臺負(fù)責(zé)、不對政策執(zhí)行負(fù)責(zé)、不關(guān)心政策執(zhí)行效果”的工作誤區(qū)。
人力資源部門更不能一味“唯上”，應(yīng)站在利益相關(guān)方“共同價值同心圓”的一方，充當(dāng)潤滑劑、洞悉組織氛圍的變化，這些工作成效需要能力，同樣也需要“正氣”。
不懂戰(zhàn)略，不了解“天氣”
“天氣”指上級領(lǐng)導(dǎo)的要求和期望，更是人力資源部門要在自身定位中找到存在理由和價值所在。許多HR都欠缺對公司戰(zhàn)略的理解，更別說人力資源戰(zhàn)略服務(wù)公司戰(zhàn)略了。人力資源部門經(jīng)常被高層管理者抱怨“聽不懂人話”，究其原因是人力資源部門包括人力主管缺乏以下能力：
其一，缺乏業(yè)務(wù)和人力兩方面的說服能力，未能獲得決策層的信賴，人力資源管理工作仍然處于從屬地位，人力資源部門的重要性未能凸顯，這本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)理解能力和人力資源管理大局觀的缺乏。
其二，缺乏向上溝通與換位思考能力，未能站在決策層角度想其所想，憂其所憂，更多的還是單純從人力資源部門角度考慮問題，沒有洞察企業(yè)核心經(jīng)營問題。因為人力資源部門不懂經(jīng)營，就管理談管理，抓不到企業(yè)經(jīng)營中的主要矛盾，以及矛盾的主要方面。
未能分別呈現(xiàn)人力資源短期價值、中期價值、長期價值，且不能獲得業(yè)務(wù)部門和相關(guān)部門的認(rèn)可和支持，形單影只；未能真正推動管理變革而陷入日常煩瑣工作中；未能發(fā)揮人力資源部門應(yīng)有的對戰(zhàn)略（向上）、業(yè)務(wù)（同級）的影響力。
不懂業(yè)務(wù)，不接“地氣”
人力資源部門往往只做自身專業(yè)范圍內(nèi)的事情，而且人力資源工作者往往缺乏一線經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)缺乏“實感”，即便HRBP招聘或培養(yǎng)了一些所謂既懂業(yè)務(wù)又懂人資的人員，仍然難以就業(yè)務(wù)問題提出有針對性的解決方案。
人力資源部門處于“脖子”位置，導(dǎo)致很多基層員工根本接觸不到HR，HR只看“天氣”——只顧上級要求，不接“地氣”——未考慮業(yè)務(wù)實際需要，如果人力資源工作者不能“兩手沾泥”，基層部門就無法了解人力資源部門的作用在哪里，更感受不到人力資源部門對自身完成績效的幫助體現(xiàn)在哪里。
業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情人力主管不關(guān)注也不了解，人力主管著急的任務(wù)，業(yè)務(wù)主管不上心，而優(yōu)秀的人力主管在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計”，差一點的是“監(jiān)工”。人力主管時常覺得委屈，做了很多事，但業(yè)務(wù)部門不領(lǐng)情。公司制定年度戰(zhàn)略計劃時，人力資源部門往往并不受重視，很多時候是經(jīng)營計劃討論完成后，只需要簡單補充一下人力資源規(guī)劃即可。
可見，人力主管從一開始就未曾深度參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，在源頭就與業(yè)務(wù)剝離成為“兩張皮”。
實際上，企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行都需要人力資源部門的深度參與，圖1是IBM的BLM（Business Leadership Model）模型，左半部分是VDBD模型（Value Drive Business Design基于價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一并系統(tǒng)考慮的工具。
要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)考慮是否有效匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？企業(yè)文化和氛圍是否支撐戰(zhàn)略？激勵機制是否能有效促進戰(zhàn)略實施？這些都需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門一起提供“答案”。
缺乏專業(yè)性，沒有“底氣”
人力資源部門要具備專業(yè)能力，但是很多人力資源工作者對自身的“開發(fā)投入”非常有限，不愿意積極主動地參與業(yè)務(wù)會議，僅僅作為旁觀者而不是深度參與者，對自身人力資源專業(yè)也沒有精深精進；既沒有對最新管理理論模型、方法工具保持學(xué)習(xí)研究，也沒有經(jīng)常參與相關(guān)培訓(xùn)，這樣的人力資源部門難怪被認(rèn)為“雞肋”，存在感、價值感極低。
一些企業(yè)的人力資源工作者慣用“老油條”式的方法做“南郭先生”——欺上瞞下，整日表現(xiàn)得忙忙碌碌，實則碌碌無為，致使人力資源管理變革的機會就此喪失。
在人力資源三支柱模型中，人力主管的專業(yè)能力對于 HRBP來講是基礎(chǔ)性要素 ，首先要成為一名合格的人力主管, 然后才是業(yè)務(wù)合作伙伴。有學(xué)者對華為HRBP的培養(yǎng)過程進行分析，認(rèn)為專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的開發(fā)構(gòu)建了人力主管的混合角色，建立起人力資源專業(yè)導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的雙元能力。
沒有服務(wù)意識，欠缺“和氣”
有些企業(yè)人力資源部門只盯著唯一的“客戶”——上級領(lǐng)導(dǎo)，對平級部門往往是“交換視角”——你不找我麻煩，我也不難為你；對普通員工是“霸氣思維”——公司的制度你有權(quán)利提意見，我也有權(quán)利處理你的意見；對待應(yīng)聘者高高在上沒有親和力??
由于人力資源部門自帶的監(jiān)督職能，如對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督考核、薪酬機制建設(shè)與評價、績效評價、任職資格評價等，在大多數(shù)企業(yè)并沒有分屬不同部門相互制衡，所有工作往往集中在人力資源部門，更容易造成人力資源部門“價值評價，利益分配”的主導(dǎo)者錯覺，將自己當(dāng)成了權(quán)力部門而不是服務(wù)與賦能部門。
服務(wù)意識說起來容易做起來難，因為內(nèi)部客戶沒有反向評價，甚至做組織氛圍調(diào)查都是由人力資源部門主導(dǎo)，調(diào)查結(jié)果可想而知。因此，績效考核時強調(diào)“以客戶為中心”，人力資源部門需要培養(yǎng)“以內(nèi)部客戶為中心”的意識，以及建設(shè)反向考評的意識和機制。
沒有“藍血”精神，缺乏“大氣”
人力資源工作者往往缺乏激情和勇氣，也沒有“雙手沾泥”的動力，更缺乏專業(yè)和業(yè)務(wù)的雙元能力。那么，為什么人力資源工作者都比較“蔫”？有如下回答：
“這是一種選擇，選擇在后方就是要四平八穩(wěn)，而不用像營銷與研發(fā)那樣沖鋒陷陣、不斷創(chuàng)新?！薄凹で榈腍R都出局了，安穩(wěn)的方能長久?！薄叭硕际抢骝?qū)動的，激勵不到位，有多少經(jīng)過青蔥歲月的‘老江湖’能一直‘用愛發(fā)電’？”“誰沒有初來乍到的勇氣？奈何做多錯多，當(dāng)下企業(yè)和自身都沒有折騰的資本??”
有一本廣為流傳的書《藍血十杰》，“藍血”代表的商業(yè)經(jīng)營理念是理性、科學(xué)、邏輯思維——經(jīng)營管理講科學(xué)、講數(shù)字、講求真務(wù)實，講長期主義而不是機會主義，講自我批判。
“藍血”精神指“藍血”的商業(yè)經(jīng)營理念和精神氣度——理性和客觀、激情和勇氣、安靜和沉穩(wěn)。
人力資源部門應(yīng)具備這種“藍血”精神，要有勇氣和擔(dān)當(dāng)，而不是四平八穩(wěn)躲在后臺，要為前方的業(yè)務(wù)部門提供“炮彈”支持，這些“炮彈”是人力資源管理的理念、方法、政策、策略等，需要人力資源部門拿著專業(yè)的“武器”和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，而不是做“拉拉隊”“督戰(zhàn)隊”。
許多人力資源部門都不會用業(yè)務(wù)數(shù)字說話，總是展現(xiàn)一些大而化之的指標(biāo)，如人效、留存率、離職率等，而不能“打開”這些數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門一起找到解決問題的辦法。用數(shù)字說話，用邏輯向業(yè)務(wù)部門賦能，才是“藍血”的應(yīng)有之義。
缺乏變革，沒有“先氣”
人力資源部門作為中后臺部門，是企業(yè)管理的壓艙石之一，無論其人員構(gòu)成還是人力資源管理方針政策都需要保持一定的穩(wěn)定性。但是穩(wěn)定性不代表沒有時代性和先進性，許多企業(yè)的人力資源部門成了最官僚化的部門，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，聽不到客戶的抱怨，往往是“前方吃緊，后方緊吃”，推動其他部門變革的同時很少變革自身。
任正非談管理要與時俱進時曾說：
“為什么要變革？組織變革的主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生，增強作戰(zhàn)能力。任何東西僵化都不符合與時俱進。
“人力資源部門總說要改這個、改那個，我看人力資源部門首先要改革自己，要刀刃向內(nèi)，先把自己改好了，再去改別人?！?/span>
所謂“先氣”就是人力資源管理部門要沾點時代的“先氣”，有敢為天下先的“先氣”。要站在企業(yè)戰(zhàn)略的制高點，站在企業(yè)“作戰(zhàn)單元”的最前線，勇立潮頭，敢為人先（敢于在其他部門之前）提前預(yù)判到企業(yè)航行中可能遇到的“暗礁”，提前布局、謀劃，真正做到戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃所要求的風(fēng)險防控、變革項目等工作。人力資源部門更要使企業(yè)組織始終充滿活力，形成面對變化的感知與響應(yīng)力，對變化與需求的洞察力，決策失誤后的糾偏能力，并且鼓勵擔(dān)責(zé)、寬容試錯的文化氛圍。
此外，人力資源部門還要定期更新各種政策、制度，做到“日落法”，即定期強制下架無效的制度文件，對現(xiàn)有文件定期審視和更新，保證人力資源管理各項政策與時俱進。
處方：“七氣歸一”
人力資源部門要結(jié)合政策導(dǎo)向及企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。具體來說，人力資源部門要做到“七氣歸一”，才能穿透“頑疾”，被管理層和業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。