在生活和工作中，矛盾和沖突是不可避免的，有的時候，矛盾雙方經(jīng)過溝通，就能把沖突化解；也有部分矛盾會愈演愈烈，甚至帶來矛盾雙方關(guān)系破裂的后果。
一項來自美國管理學(xué)會的研究表明，企業(yè)的中高層管理者平均要花費20%的工作時間來處理內(nèi)部的各種矛盾和沖突。
對于管理者而言，具備好的沖突管理能力，對于團(tuán)隊能力的提升和組織績效的發(fā)展都有著非常重要的作用。
那么，具體該如何做呢？本文從思想意識和工具方法兩個方面為大家提供解決思路。
團(tuán)隊沖突的類型
多樣化的意見分歧，本應(yīng)是卓越、質(zhì)量和創(chuàng)造力的來源。然而，過多的沖突卻會損害成員之間的人際關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊成員互相攻擊，從而破壞團(tuán)隊的有效性。
對團(tuán)隊沖突研究的系統(tǒng)性回顧表明，任何類型的高強(qiáng)度沖突都會傷害團(tuán)隊運作。當(dāng)團(tuán)隊成員相互依賴時，這些影響會更加明顯。
團(tuán)隊中有三種類型的沖突：
1.與任務(wù)有關(guān)的沖突（例如，“我們應(yīng)該推出哪個新產(chǎn)品”）；
2.關(guān)于團(tuán)隊過程的沖突（例如，“這是你的工作，不是我的”）；
3.人際沖突（例如，“我認(rèn)為你是一個粗魯和煩人的家伙”）。
任何程度的過程沖突（“這是你的工作，不是我的”；“我的工作負(fù)擔(dān)比她的重”）和人際沖突都會破壞團(tuán)隊有效性和團(tuán)隊成員的幸福感。
所有團(tuán)隊成員都應(yīng)該主動承擔(dān)起降低人際沖突，確保角色和責(zé)任清晰公平的責(zé)任，以盡量避免過程沖突。
02
沖突的組織誘因
工作角色或組織因素是團(tuán)隊中絕大多數(shù)人際沖突產(chǎn)生的原因。這其中包括：
1、角色定位不清或缺乏對角色的相互理解。
這會導(dǎo)致“誰應(yīng)該做什么”的爭論，對工作量分配是否公平的懷疑，以及由干涉引起的憤怒；
2、缺乏明確、共同的愿望和清晰的目標(biāo)。
當(dāng)團(tuán)隊不清楚自己的任務(wù)時，團(tuán)隊成員的目標(biāo)就可能彼此競爭，從而引發(fā)沖突。
譬如，一方可能想要保持穩(wěn)定良好的業(yè)績；另一方卻可能想要創(chuàng)新。如果團(tuán)隊的任務(wù)不清楚，那么沖突將會難以解決。
3、資源不足。
當(dāng)呼叫中心的接線員試圖給來電者提供養(yǎng)老金咨詢時，如果計算機(jī)系統(tǒng)不停地崩潰，就很有可能導(dǎo)致接線員高度的沮喪，并很容易演變成人際沖突；
4、負(fù)責(zé)為一個地區(qū)的客戶提供產(chǎn)品的團(tuán)隊在功能導(dǎo)向上存在差異。
負(fù)責(zé)銷售的團(tuán)隊成員致力于壓低產(chǎn)品價格和盡快完成訂單。負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的團(tuán)隊成員則更加關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，想規(guī)規(guī)矩矩地生產(chǎn)而不是忙中出錯。
在這種情況下，就不可避免地會產(chǎn)生沖突。
5、地位不一致。
（由團(tuán)隊里的財務(wù)助理來處理高管的報銷費用）。
6、權(quán)限重疊。
（不清楚誰負(fù)責(zé)什么）。
7、任務(wù)相互依賴。（團(tuán)隊成員必須相互依賴才能成功完成任務(wù)）。
在電池組件產(chǎn)品的制造過程中，某個團(tuán)隊成員需要依賴另一個成員才能順利完成自己的工作，而其他成員可能需要他的配合才能成功完成其任務(wù)。
8、不兼容的評估系統(tǒng)。（產(chǎn)品質(zhì)量VS產(chǎn)品交付速度VS產(chǎn)品成本）。
在這種情況下，矛盾的根源并非個體的性格，而是由于缺乏明確性和對角色的相互理解。
要想克服這些沖突，團(tuán)隊成員并不用面面俱到，他們只需要充分摸清彼此扮演的角色，就這些角色之間如何有效地互補(bǔ)而不是相互競爭進(jìn)行一些談判。
因此，每當(dāng)一個團(tuán)隊發(fā)生沖突時，首先要評估的事情之一就是人們是否清楚地意識到彼此的角色，以及這些角色的目標(biāo)。
03
管理者怎么辦？
1、思想意識層面
對于管理者而言，思想意識層面的認(rèn)知是非常基礎(chǔ)又非常重要的。
管理者首先要做好心理建設(shè)，對于沖突不畏懼，敢于正確面對，這樣才能有效管理。
以下兩個方面就是正確面對沖突的關(guān)鍵角度。
1.理性面對沖突
孔子曾經(jīng)說過：“君子和而不同，小人同而不和?！?span>
這句話的意思是，君子對于事情有自己獨立的見解，不會為了氛圍和諧而盲目附和別人；而小人卻與之相反，常常為了追求和諧而附和他人的觀點，表面上雖然沒有沖突，但自身的價值也就不能體現(xiàn)了。
對待矛盾和沖突，一定要客觀理性。矛盾和沖突解決與否不能以沖突是否顯性為標(biāo)準(zhǔn)。
如果以團(tuán)隊的一團(tuán)和氣作為解決沖突的結(jié)果，那很可能會導(dǎo)致員工將個人觀點和意見壓抑下來，這將造成員工不會再為團(tuán)隊真正地貢獻(xiàn)價值，同時，也可能會導(dǎo)致后續(xù)更大沖突的爆發(fā)。
沖突是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。在一個死氣沉沉的團(tuán)隊中，大家都是按部就班地做一些重復(fù)性勞動，沖突出現(xiàn)的概率必然很低，但創(chuàng)新和發(fā)展也就是奢望了。
作為管理者，不能一看到?jīng)_突出現(xiàn)就大驚失色，而是應(yīng)該坐下來，仔細(xì)地觀察和分析：面臨的是什么樣的沖突，這些沖突對于團(tuán)隊會帶來什么樣的影響。
根據(jù)沖突帶來的結(jié)果是正面的還是負(fù)面的，對企業(yè)管理的影響是積極的還是消極的，可以把沖突分成兩種。
1）建設(shè)性沖突
這種沖突僅僅是由于員工工作方法的差異、思想的碰撞所導(dǎo)致的。對于這樣的沖突，管理者應(yīng)該幫助員工溝通、改進(jìn)或改變工作方法，從而更好地在解決沖突的過程中提升員工之間的競爭意識，提高組織績效。
2）破壞性沖突
這一類沖突是由于員工有著不一樣甚至完全背離的價值觀和目標(biāo)所導(dǎo)致的，而且往往伴隨著思想對立和情緒化，對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)有著巨大的負(fù)面作用。
對于這樣的沖突，管理者要快刀斬亂麻，迅速解決。如果任其發(fā)展，可能會使得沖突不斷擴(kuò)大和影響到其他人，造成組織氛圍惡化。
作為管理者，你必須意識到矛盾沖突的發(fā)展往往也有類似于“熵增”的情況，對于矛盾，若不加干預(yù)，往往會導(dǎo)致其進(jìn)一步惡化。
2.就事論事，公開溝通
當(dāng)管理者可以理性面對沖突，并且把沖突類型識別出來以后，就要開始解決沖突。
解決沖突最重要的一點，也是合理解決沖突的基礎(chǔ)，是要做到就事論事，只討論導(dǎo)致沖突的具體問題，不做擴(kuò)大化，特別是不能放任沖突上升到人身攻擊層面（這里的人身攻擊涉及文化、民族、種族等），同時也不能翻舊賬。
如果超出這個范圍，沖突的性質(zhì)會急劇惡化，可能會從建設(shè)性沖突變成破壞性沖突。
作為管理者，要能夠幫助員工把沖突的范圍限定在具體的問題上，并且盡量讓員工相互之間沒有敵意，可以坐下來理性地溝通，這就已經(jīng)取得了解決沖突的第一步勝利。
在正式進(jìn)行溝通的過程中，還需要遵循幾個原則：就事論事，公開討論，兼聽則明。
在華為，有一項舉措同時符合這3個原則，這就是民主生活會。在這個會上，員工和管理者可以把自己身上發(fā)生的或者自己團(tuán)隊內(nèi)部存在的各種矛盾和沖突，拿到臺面上直接溝通。
民主生活會還鼓勵員工進(jìn)行自我批評，很多時候矛盾的產(chǎn)生并不是單純某一方的原因，如果一方能夠認(rèn)識到自己存在的問題，那么對于沖突中的另一方，也會是一個很好的表率作用。
當(dāng)然，民主生活會只討論具體問題，嚴(yán)厲禁止人身攻擊，也禁止把矛盾和沖突擴(kuò)大化。
這樣的溝通方式在解決矛盾和沖突的過程中，總是能起到積極的作用。華為在不同層級的組織中都設(shè)有這樣的溝通方式。
華為的民主生活會不僅解決了公司內(nèi)部員工與員工之間的沖突，也有效解決了部門之間的矛盾和沖突，從而使得公司更加團(tuán)結(jié)，協(xié)作精神更好。
當(dāng)然，并不是每一個企業(yè)都會有這樣的機(jī)制。如果沒有這樣一套完整的機(jī)制，至少要做到前面提到的3個原則：就事論事，公開討論，兼聽則明。也只有這樣，才有可能從根本上解決沖突和矛盾。
2、工具方法層面
有了思想層面對沖突的正確認(rèn)知，并不一定能徹底且高效地解決沖突。工欲善其事，必先利其器，好的工具和方法可以大大提升解決沖突的效率。
1.通過固化流程和制度化解沖突
管理者要清醒地認(rèn)識到，有了溝通途徑，并不一定就能解決矛盾和沖突。很多時候，在溝通的基礎(chǔ)上，你還需要做進(jìn)一步分析，了解矛盾和沖突的來源。
分析清楚來源以后，要在組織內(nèi)部尋找解決措施，這樣的措施不僅要解決當(dāng)前的沖突，還要能夠避免和預(yù)防未來可能發(fā)生的沖突。只有這樣做，才是從根本上解決問題。
舉一個簡單的例子，早些年火車站出站口的出租車司機(jī)經(jīng)常發(fā)生爭吵斗毆事件，原因非常簡單，就是為了搶客源，后來火車站要求出租車司機(jī)排隊，按照先后順序，客人依次上車，也不問目的地，上車就走。一個簡單的舉措，一勞永逸地解決了所有問題。
華為很早就開始實施的IPD變革，這個項目對于華為的意義是巨大的。
早年間，華為研發(fā)部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的時候，是沒有正規(guī)的需求評審和立項評審的，研發(fā)人員根據(jù)自己的想法，從技術(shù)人員的角度出發(fā)去開發(fā)產(chǎn)品，從而做出了很多奇怪的產(chǎn)品，比如功能極其強(qiáng)大，但操作異常復(fù)雜，除了華為工程師，沒有人會用的小交換機(jī)。這樣的產(chǎn)品在市場上的銷量可想而知。
于是，銷售部門和研發(fā)部門就開始互相指責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)各種扯皮的現(xiàn)象，研發(fā)和銷售的工作效率也大大降低。
在意識到問題的嚴(yán)重性以后，華為啟動了IPD流程變革，在產(chǎn)品研發(fā)的最初階段，就要從需求端進(jìn)行把控，各個不同的部門，包括市場、銷售、研發(fā)、測試、生產(chǎn)、服務(wù)等相關(guān)部門，都要在評審中參與并提出意見。
這樣開發(fā)出來的產(chǎn)品能避免做完賣不出去、銷售人員不愿意賣的尷尬情況，各部門之間都會愿意互相配合著把產(chǎn)品的開發(fā)和銷售工作做到最優(yōu)。
引入IPD流程以后，華為的研發(fā)效率成倍提升，研發(fā)和銷售之間的矛盾和沖突也大大減少了。
總之，作為管理者，要清楚地知道問題的根源，在找到解決問題的方法以后，需要以領(lǐng)導(dǎo)者身份來推進(jìn)“以機(jī)制解決問題，以流程固化措施”的方式，使得沖突雙方能夠主動合作，實現(xiàn)共贏。
2.合理“制造沖突”
這里所謂的“制造沖突”是基于團(tuán)隊內(nèi)部的建設(shè)性沖突而言的。適當(dāng)?shù)臎_突可以幫助管理者從不同角度看到問題的多個方面，可以有效輔助決策，也可以促進(jìn)團(tuán)隊的創(chuàng)新和變革。
對于員工而言，建設(shè)性的沖突可以激發(fā)員工的潛能，幫助員工更好地投入學(xué)習(xí)和競爭中。有時候制造一些建設(shè)性沖突，對于組織的發(fā)展也是很有好處的。