提起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有的公司是執(zhí)行力，有的公司是技術(shù)，也有的公司是商業(yè)模式。
而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是價(jià)值觀、使命和愿景。
在阿里，每一位管理者，都要學(xué)習(xí)“管理之道”。
談到管理，馬云說(shuō)：“十個(gè)人的公司只需要人治，靠著兄弟情誼就能帶好；百人以上的公司必須要管理，講法制；公司到了一萬(wàn)人，必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司隨時(shí)會(huì)崩潰”。
在阿里做管理者很難，挑戰(zhàn)很大，要求很高，但是成長(zhǎng)也很快。要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須守住八條“管理之道”。
01
知人善用
管理者一是要了解員工，做到“知人”。
有的管理者認(rèn)為只要給員工安排工作就好，至于員工心里有什么想法，有什么性格特點(diǎn)，有什么興趣，家里是否一起安好，根本沒(méi)必要知道，也不想了解。這樣的管理思維是錯(cuò)誤的。
管理就是跟人相處，帶領(lǐng)一群人共同完成工作目標(biāo)。如果你對(duì)這群兄弟姐妹不感興趣，談何管理？
在了解員工的過(guò)程中，需要注意的是，人的性格和能力有顯性和隱性之分，不會(huì)完全展現(xiàn)出來(lái)，所以管理者要善于觀察，對(duì)人才進(jìn)行綜合評(píng)估。
比如，有的員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的性格是由配合環(huán)境或刻意包裝的結(jié)果。跟日常生活是完全兩樣的，這時(shí)，管理者要通過(guò)旁敲側(cè)擊和多方的審慎觀察，了解員工最真實(shí)、最自然的狀態(tài)，把他放在最適合的工作崗位上。這就是“知人”。
二是用人之長(zhǎng)，英國(guó)管理學(xué)家德尼摩說(shuō)：“凡事都應(yīng)有一個(gè)可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方”。這一定律適用于管理。
管理者在帶團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，要用人之長(zhǎng)，按照員工的長(zhǎng)處安排一個(gè)適合的崗位。
阿里有一次做團(tuán)隊(duì)交接，被交接人要求只需告訴他們員工的優(yōu)勢(shì)即可，不用說(shuō)劣勢(shì)。因?yàn)檎f(shuō)了劣勢(shì)之后，會(huì)導(dǎo)致他們戴著有色眼鏡看人。
所以，作為管理者，尤其是基層管理者，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)。
02
青出于藍(lán)
在阿里做管理者，最重要的兩件事是：拿結(jié)果和培養(yǎng)人。首先要不斷地定目標(biāo)、盯過(guò)程、拿結(jié)果，其次是全力以赴、想方設(shè)法培養(yǎng)人。
在從員工到管理者的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，很容易出現(xiàn)的問(wèn)題是管理者不會(huì)培養(yǎng)人，有的管理者不僅不會(huì)培養(yǎng)人，而且有時(shí)還會(huì)阻礙員工的成長(zhǎng)。
如果不會(huì)培養(yǎng)人，就會(huì)導(dǎo)致員工沒(méi)有解決問(wèn)題的思路和方法，凡事總是請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)幫忙，比如，當(dāng)員工找到一個(gè)客戶，他的第一想法不是想自己怎么把客戶簽下來(lái)，而是先給領(lǐng)導(dǎo)打電話問(wèn)“領(lǐng)導(dǎo)，明天有時(shí)間嗎？我找到了一個(gè)客戶，你跟我去拜訪吧，有你在一定能簽下他?！?/span>
管理者就答應(yīng)了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該客戶根本就不是公司的目標(biāo)客戶，更是簽不下來(lái)。
究其原因是，管理者剛上任時(shí)，急于得到認(rèn)可，過(guò)于看重結(jié)果。當(dāng)員工遇到工作上的困難時(shí)，恨不得自己親自解決問(wèn)題，幫助員工獲得工作成果，殊不知，這樣就剝奪了員工犯錯(cuò)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
馬云說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)公司一定會(huì)犯錯(cuò)誤，而且必須犯錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)公司最怕停在原地不動(dòng)，最大的錯(cuò)誤就是不犯錯(cuò)誤。關(guān)鍵在于總結(jié)，反思各種各樣的錯(cuò)誤，為明天跑得更好，錯(cuò)誤還得犯，關(guān)鍵是不要犯同樣的錯(cuò)誤?！?/span>
作為管理者，要允許自己和員工犯錯(cuò)。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，人是在不斷犯錯(cuò)的過(guò)程中進(jìn)步的。
作為管理者，如果不允許員工犯錯(cuò)，這就是最大的問(wèn)題。有人說(shuō)：這個(gè)世界上最浪費(fèi)時(shí)間的事，就是跟年輕人講道理，因?yàn)橹挥凶屗麄冏鍪虑?，通過(guò)做事情犯錯(cuò)才能真正地成長(zhǎng)起來(lái)。
前提是：不能讓員工犯下超出管理者承擔(dān)的范圍的錯(cuò)誤，只能讓員工犯下管理者能夠駕馭和把控的錯(cuò)。如果某個(gè)錯(cuò)誤管理者彌補(bǔ)不了，那么犯錯(cuò)的員工就可能被開除。
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是：“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，這就倒是很多思想保守的管理者不想培養(yǎng)員工。其實(shí)，作為管理者，只有在不斷培育新人的過(guò)程中，自己才會(huì)獲得進(jìn)步和成就感。
03
執(zhí)行有果
在企業(yè)工作，就是要拿結(jié)果說(shuō)話，一切不以結(jié)果為導(dǎo)向的管理都是耍流氓。阿里有一句接地氣的“名言”：沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁。
例如當(dāng)天的工作無(wú)法完成，就應(yīng)該加班，但是，如果員工加班到晚上11點(diǎn)，卻拿不出結(jié)果，這樣沒(méi)有任何用處。只有用結(jié)果說(shuō)話時(shí)，就沒(méi)有苦勞，只有功勞了。
任正非對(duì)結(jié)果說(shuō)得更加一針見血，一次，一個(gè)華為副總裁跟任正非說(shuō)：“有的人雖然沒(méi)有功勞，卻有苦勞”。
任正非當(dāng)場(chǎng)訓(xùn)斥：“以后別說(shuō)這種話，沒(méi)有功勞哪來(lái)苦勞，沒(méi)跟他收資源損失費(fèi)就不錯(cuò)了?！?/span>
在一個(gè)成熟的公司里，不會(huì)存在“不看功勞看苦勞”的情況，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
所以，作為管理者，要以身作則，自己要用結(jié)果說(shuō)話，也要用結(jié)果約束和管理員工。
04
身先士卒
管理者一定要做到身先士卒，在工作的過(guò)程中，率先垂范、以身作則。比如說(shuō)，想要員工不遲到，管理者首先要按時(shí)上班，馬云對(duì)自己要求很嚴(yán)格，上班從來(lái)不遲到。
經(jīng)常在不同的場(chǎng)合說(shuō)：公司付我工資是讓我好好為公司賺錢的。只有自己做到不遲到，才有資格批評(píng)遲到的員工。
阿里的五條管理之道，20字管理方針，馬云：做不到，走人
一次，元旦假期結(jié)束的第一天，阿里有員工上班遲到，馬云非常憤怒。所以，管理者比員工有著更大的責(zé)任，需要給員工做示范，帶好頭。
05
正大光明
阿里一直推崇：在團(tuán)隊(duì)里有的東西即使是錯(cuò)的，也要讓它長(zhǎng)在陽(yáng)光下，也要足夠透明。
這就是正大光明，而不是做錯(cuò)事想辦法掩蓋事實(shí)。
阿里的很多失誤和錯(cuò)誤都是公開的，被社會(huì)大眾熟知的，比如衛(wèi)哲引咎辭職事件，蔣凡事件等等。
那么，作為管理者，你做到正大光明了嗎？
06
目標(biāo)清晰
首先是“目標(biāo)清晰”。
這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時(shí)候，講到他當(dāng)年定的這個(gè)指標(biāo)，就是找到這個(gè)最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí)，影響的分鐘數(shù)，
然后通過(guò)這個(gè)指標(biāo)，去撬動(dòng)所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵，沒(méi)抓住要害，要么說(shuō)明沒(méi)想清楚。
同樣的，我相信大多數(shù)員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。
比如目標(biāo)是“做了什么事情”，沒(méi)有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問(wèn)題，要么有很大水分想蒙混過(guò)關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問(wèn)題。
對(duì)員工傷害最大的是，到最后都沒(méi)法證明他的業(yè)績(jī)做的比別人好。
其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評(píng)價(jià)或晉升？
如果回答不出來(lái)，就說(shuō)明員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒(méi)設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。
07
職責(zé)明確
再說(shuō)說(shuō)“職責(zé)明確”。
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問(wèn)責(zé)制”。
有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會(huì)，東暉在談到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒(méi)做到誰(shuí)會(huì)被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰(shuí)了”。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個(gè)問(wèn)責(zé)一定是聚焦的，不能是問(wèn)責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。
一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰(shuí)負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶。
這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。
這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他。
我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過(guò)家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個(gè)目的，就是為了建立“問(wèn)責(zé)制”。
如果對(duì)一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來(lái)，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說(shuō)明職責(zé)不夠明確。
08
賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來(lái)的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過(guò)員工的，從來(lái)沒(méi)開過(guò)人的談不上合格的管理者。
在這一點(diǎn)上，我甚至有時(shí)候會(huì)覺(jué)得阿里的績(jī)效管理工具還是過(guò)于柔和了。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說(shuō)里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。
護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟。反過(guò)來(lái)，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jī)，就一定要重賞。
能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來(lái)的，誰(shuí)做的好，誰(shuí)做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說(shuō)：“此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來(lái)看并沒(méi)有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊(duì)，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判你的下屬?！?/span>
在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講“誰(shuí)是誰(shuí)的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開心，而是為了把事情做成。