企業(yè)要想獲得較好的績效，就必須在企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)計和運行環(huán)境這三個要素之間建立并保持良好的匹配。
企業(yè)戰(zhàn)略
首先，戰(zhàn)略需要一個目標(biāo)。有了這個目標(biāo)，企業(yè)可以對自身進(jìn)行評估，對成功與否進(jìn)行評判。目標(biāo)可能是利潤或股東價值最大化，也可能更為復(fù)雜，涉及不同要素或利益相關(guān)者的利益。即便把股東價值作為最終目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的表述也應(yīng)該使用更為具體且更激勵人心的操作性術(shù)語。例如，在20世紀(jì)70年代和80年代，日本的重型機(jī)械設(shè)備制造商小松公司( Komatsu)就提出了“打敗卡特彼勒!”的目標(biāo)。
戰(zhàn)略的第二個要素是對范圍的描述：詳細(xì)說明企業(yè)要進(jìn)入什么行業(yè)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、從事哪些活動、在什么地方展開這些活動以及會使用什么技術(shù)。顯而易見，選擇做什么、怎么做、在哪里做以及什么人做這些是和戰(zhàn)略直接相關(guān)的重要方面。不那么顯而易見的是，戰(zhàn)略的范圍也決定了哪些機(jī)遇是企業(yè)不會追求的。這非常重要：戰(zhàn)略是一種約束機(jī)制，能夠幫助企業(yè)從大量機(jī)遇中識別出哪些是企業(yè)應(yīng)該追求的，哪些是應(yīng)該放手的。它還有助于組織成員無須過多的討論和爭辯就能做出決策，由此促進(jìn)協(xié)調(diào)。此外，由于提供了清晰的目標(biāo)和選擇的邊界，它還能夠發(fā)揮良好的激勵作用。
戰(zhàn)略的第三個要素是描述企業(yè)競爭優(yōu)勢的性質(zhì)，說明企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)如何能夠促使其他人與其達(dá)成交易，從而實現(xiàn)自身的目標(biāo)。企業(yè)如何吸引一個有利可圖的市場？應(yīng)該如何創(chuàng)造價值？如何創(chuàng)造顧客的支付意愿，還要能覆蓋為他們提供服務(wù)產(chǎn)生的成本？還是以較低的成本提供同樣的產(chǎn)品？還是以更低的成本提供不那么誘人的產(chǎn)品呢？
戰(zhàn)略的最后一個要素是闡明為什么能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)所宣稱的競爭優(yōu)勢。為什么企業(yè)宣傳自己將創(chuàng)造不同凡響的價值？它的做法可持續(xù)嗎？企業(yè)如何才能使價格超過成本？有什么可以阻止現(xiàn)有和潛在的競爭對手侵蝕其利潤，挖走其客戶？用什么保證供應(yīng)商或者顧客不會占有所有的價值？在正式的戰(zhàn)略陳述中，這一部分內(nèi)容常常被忽略，但是這一邏輯的清晰表達(dá)及其有效性至關(guān)重要。通常，一個有效的邏輯應(yīng)該包括一個相互關(guān)聯(lián)的體系，這個體系將企業(yè)所占據(jù)的特殊地位、對顧客選擇所享有的獨特能力聯(lián)系起來，然后通過價格、成本、交易量支持公司維持并強(qiáng)化其地位和競爭能力。
在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，戰(zhàn)略還涉及另一個層面：集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略要確認(rèn)企業(yè)將涉足哪些行業(yè)，以及背后的邏輯是什么，與單一的業(yè)務(wù)相比，這樣做為什么能夠創(chuàng)造額外的價值。因此，它本質(zhì)上是一個選擇組合，里面包括了公司總部應(yīng)承擔(dān)何種作用的理論。
戰(zhàn)略中隱含了為實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要采取的一系列行動。在一家典型的企業(yè)中，通常包括為了滿足顧客需求必須采取的“價值鏈”活動，例如產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、獲取資源、制造、分銷、銷售和售后服務(wù)等，以及人力資源管理、管理信息系統(tǒng)和財務(wù)等“支持性”活動。
組織設(shè)計
組織則是這些活動得以進(jìn)行、戰(zhàn)略得以執(zhí)行的手段。任何一家企業(yè)的組織都是多層面的，組織變量的范疇大得驚人。因此，稍做分類整理可能會有所幫助。一種分類法把組織視為人與一系列組織特征的集合，這些組織特征可以進(jìn)一步劃分為結(jié)構(gòu)、慣例和文化。
首先是作為組織組成部分的人員集合。他們擁有什么才能和技能、偏好、信仰、目標(biāo)？他們準(zhǔn)備為工作投入多少努力？他們這樣做的目的又是什么？他們能夠接受什么類型的風(fēng)險？又看重什么類型的回報？他們和企業(yè)有什么關(guān)系？是所有者、雇員還是承包商？
結(jié)構(gòu)特征包括組織圖上的一切：企業(yè)的垂直邊界和水平邊界；如何將任務(wù)整合成工作，將工作整合成部門、經(jīng)營單元、事業(yè)部門；上下級和權(quán)力關(guān)系等等。結(jié)構(gòu)特征還包括企業(yè)的融資、所有權(quán)、治理結(jié)構(gòu)等方面。這些都是相對“硬”的特征，通常伴有明確的契約因素。不過，結(jié)構(gòu)也包含了把組織內(nèi)外所有的人聯(lián)系在一起的人際網(wǎng)絡(luò)。事實上，人際網(wǎng)絡(luò)和正式的組織結(jié)構(gòu)一樣重要，有時甚至更為關(guān)鍵。
慣例則包括所有的管理過程、政策和程序，包括正式的和非正式的這些慣例塑造了信息收集和傳遞、決策制定、資源分配、績效監(jiān)測以及活動控制和獎勵的方式。在這里，企業(yè)中決策權(quán)的分配——由什么層級的什么人進(jìn)行什么決策，需要什么監(jiān)督或?qū)徍艘灰皇莻€關(guān)鍵的要素。這些過程也包括工作的慣例以及改變慣例的機(jī)制。所有這些特征既包括顯性的契約要素，也包括差不多一樣正式的“隱性契約”，即大家對事情應(yīng)該如何進(jìn)行的共識。
文化則是更“軟”的組成部分，但絕非不重要。它包括企業(yè)成員所共享的基本價值觀，以及共享的信念：企業(yè)為什么會存在？他們應(yīng)該同心協(xié)力做哪些事情？應(yīng)該單獨完成哪些工作？企業(yè)的目的是什么？文化還包括企業(yè)中所使用的特殊語言，正是語言塑造了人們的思想和行動。文化還涉及企業(yè)成員的思維方式和心智模式，它們決定了人們?nèi)绾慰创约海绾慰创髽I(yè)，如何解釋發(fā)生的各種事件。更重要的是，文化包括了在企業(yè)中起支配作用的行為規(guī)范，后者指導(dǎo)人們?nèi)绾闻c企業(yè)中的其他人及外部相關(guān)者打交道。文化定義了情境，在既定的文化情境下人們之間的關(guān)系得以發(fā)展、維系；文化為指導(dǎo)并塑造決策的隱性契約奠定了基礎(chǔ)。文化發(fā)揮著社會激勵和控制系統(tǒng)的作用。
運行環(huán)境
除了戰(zhàn)略和組織，決定企業(yè)績效的第三個因素是企業(yè)所處的環(huán)境。環(huán)境包括競爭對手及對手的戰(zhàn)略、組織設(shè)計，其他相關(guān)市場和企業(yè)的現(xiàn)狀（如資源、零部件供應(yīng)商、替代產(chǎn)品），顧客，還有技術(shù)、法律與管制環(huán)境，各種政治、社會和人口特征等。