在極端惡劣的環(huán)境下，無論是人還是企業(yè)，都會充分暴露沉疴痼疾，嚴(yán)重的時候還會危及生命。
這一點筆者深有感受：2017年8月，筆者去了一趟“珠峰大本營”，在那里呆了一夜共12個小時。本來海拔5300米的高地空氣就極其稀薄，當(dāng)時又趕上暴雨，導(dǎo)致極度缺氧。那一刻，筆者平時就有病痛的器臟和筋骨疼痛欲裂，有一種生命垂危的感覺。
今天的企業(yè)，面對新冠肺炎疫情帶來的重大危機(jī)，也會將過去經(jīng)營管理中的弊病暴露無遺。
復(fù)工之際，企業(yè)一定會忙于自救。但靜下心來，用頂層思維對這些可能危及企業(yè)生存的不健康因素做一個深刻梳理，并對其采取強(qiáng)有力的措施，才是擺脫危機(jī)的應(yīng)有之舉。為此，筆者建議企業(yè)高管按以下頂層思維指導(dǎo)企業(yè)復(fù)工。
一、“蓄水池”經(jīng)營
1.樹立“蓄水池”經(jīng)營理念
今天遇到經(jīng)營困難的企業(yè)大抵都是現(xiàn)金流出了問題，面臨現(xiàn)金流斷流危機(jī)。也就是說，當(dāng)企業(yè)收入流量的入口減小，而支出又無法停止的時候，由于沒有中間的“蓄水池”，造成支出無法接續(xù)而出現(xiàn)現(xiàn)金斷流。如此，企業(yè)將不得不終止經(jīng)營，面臨關(guān)門破產(chǎn)的風(fēng)險。
這個問題的根源在于企業(yè)高層過去太看重利潤和資產(chǎn)，而現(xiàn)金流意識反而不強(qiáng)。
最近有一個典型例子，海航集團(tuán)2019年收入數(shù)千億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)萬億元，而且其旗下?lián)碛?span>10家上市公司，大部分公司的利潤相當(dāng)可觀。而海航集團(tuán)目前卻因資金短缺，出現(xiàn)了工資延遲發(fā)放的情況，即使變賣資產(chǎn)也無法解決流動性不足的問題，一旦破產(chǎn)，最終或許會被政府接管。壓死資產(chǎn)大、報表還盈利的“駱駝”的最后一根“稻草”，也許就是今天這個瞬間改變的外部環(huán)境。
真正的百年企業(yè)，無不重視現(xiàn)金流經(jīng)營。
據(jù)IBM 2019年年報顯示：收入771億美元，創(chuàng)造了148億美元的經(jīng)營凈現(xiàn)金流，其中自有現(xiàn)金流高達(dá)119億美元，并且2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)是將自有現(xiàn)金流提高到125億美元。所以IBM能歷經(jīng)百年滄桑，基業(yè)長青。
稻盛和夫先生也曾提到他在經(jīng)營京瓷的時候，公司的現(xiàn)金儲備能夠確保企業(yè)即使七年收入為零仍能存活下去。因為看重現(xiàn)金流，所以日本擁有眾多的長壽企業(yè)，恐怕這就是他們能經(jīng)歷各個經(jīng)濟(jì)周期都存活下來的DNA吧。
中國在17年內(nèi)面臨的第二次大疫情，給不少企業(yè)帶來了經(jīng)營危機(jī)，現(xiàn)在該是中國企業(yè)家們建立“蓄水池”經(jīng)營思維并采取行動的時候了。
2.建立“蓄水池”模型并強(qiáng)制“蓄水”
第一步：建立”蓄水池”模型。下式為一家企業(yè)構(gòu)建的現(xiàn)金流模型。
式中期末資金余額反映的是企業(yè)當(dāng)下可以支配的自由現(xiàn)金流，也是“蓄水池”里留存的余量。要將這個“蓄水池”余量做大，就要將上述模型各項下的“+”項做大、“-”項做小，以產(chǎn)生足夠留存資金。
“蓄水池”經(jīng)營思維，就是一切經(jīng)營結(jié)果以期末資金余額越來越大為目標(biāo)，并以此作為衡量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性指標(biāo)。
第二步：強(qiáng)制逐年“蓄水”。“經(jīng)營之圣”松下幸之助的“水庫理論”提出：企業(yè)必須建立真正能夠支持在突發(fā)和不確定的情況下仍然有現(xiàn)金活下去的機(jī)制，每年至少要將企業(yè)10%~20%的利潤納入現(xiàn)金“蓄水池”。
筆者建議企業(yè)按以下幾種情況強(qiáng)制“蓄水”：
（1）盈利水平正常的企業(yè)，可以按照其利潤10%~20%的比例作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)；
（2）收入正常但不盈利的企業(yè)，則需首先進(jìn)行大幅度業(yè)務(wù)調(diào)整以確保正常盈利（具體可參照本文第四個思維方法），但要以企業(yè)3個月無收入也能存活作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)；
（3）對處于新業(yè)務(wù)孵化或轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，至少要安排一個融資周期的資金需求作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)。遇到融資環(huán)境變壞的年份，一年以上的“蓄水量”是必須的。
第三步：將“蓄水池”經(jīng)營理念和標(biāo)準(zhǔn)納入公司章程，變成當(dāng)下開始實施的不可打破的企業(yè)“憲法”。
二、“人才”思維
作為企業(yè)家，奉行員工至上的經(jīng)營理念無疑是正確的，也是應(yīng)該堅守的。但面對此次疫情的突襲，企業(yè)降薪減員已是大概率事件。
當(dāng)年稻盛和夫拯救日航的時候，盡管他堅定奉行辦企業(yè)的目的就是追求員工物質(zhì)和精神的“雙幸福”，但面對瀕臨破產(chǎn)的日航和其5萬名員工都可能失業(yè)的情況，他裁掉了1萬多名員工，最終保障了大多數(shù)員工的利益，這叫做“丟卒保車”。
面對減薪裁員不可怕，可怕的是“胡子眉毛一把抓”。比如，裁掉某些高薪員工，看似立竿見影，卻很可能因此葬送了人才，使企業(yè)喪失東山再起的根基。所以，基于“人才”思維啟動減薪裁員十分重要。
所謂“人才”思維，就是按照人才“九宮格”（見圖1），對組織內(nèi)的每個員工貼上標(biāo)簽，區(qū)分哪些是真正的人才，然后再有的放矢地啟動裁減計劃。
在“人才”思維的框架下，可以用“五步法”來啟動員工留減計劃。
?第一步：在疫情期間及疫情之后的新經(jīng)營環(huán)境下，首先明確組織新的業(yè)務(wù)重點，如哪些需要保留，哪些需要縮減和突擊開發(fā)。這是經(jīng)營導(dǎo)向，人員只有符合經(jīng)營和業(yè)務(wù)需要，并能支撐經(jīng)營和業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)才能稱為人才，否則就在增加成本。
?第二步：基于業(yè)務(wù)重點，明確“戰(zhàn)略解碼”舉措，以及所需要的人才。這樣的人才需求才是明晰和配稱的。
?第三步：按照上述人才“九宮格”，對現(xiàn)有人員進(jìn)行盤點并貼標(biāo)簽，以掌握組織的人才分布及每個人才的狀況。
?第四步：基于第二步確定的人才需求，對照現(xiàn)實人才盤點結(jié)果，制定減薪計劃和人員留減方案。
通常，人才“九宮格”中的10#、9#、8#、7#是組織重點保留人員，他們既有穩(wěn)定的績效，還有發(fā)展的潛力；而對于當(dāng)下業(yè)務(wù)穩(wěn)定的公司，保留4#、5#和2#可提供業(yè)務(wù)連續(xù)性保障；對于創(chuàng)業(yè)型、推出新業(yè)務(wù)或變革時期的公司，5#和6#就顯得尤為重要，因為在不確定性環(huán)境下更需要潛力型人才。
?第五步：與員工進(jìn)行坦誠溝通，妥善處理減員降薪帶來的負(fù)面影響，高效執(zhí)行計劃。
三、“四位一體”的客戶導(dǎo)向思維
每一次危機(jī)都會改變消費理念，催生新的生活方式，消費需求也會隨之變化，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)這種變化。所以，以客戶為中心的思維方式，在疫情之下更為突出。
一個組織在以下四個維度上產(chǎn)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，才能真正建立起客戶導(dǎo)向的運作機(jī)制。
第一個維度是“提供什么”。企業(yè)所有的產(chǎn)品研發(fā)、能力建設(shè)都要從客戶需求出發(fā)，而不是從已有產(chǎn)品的生產(chǎn)能力出發(fā)。
格力集團(tuán)10天就建立起口罩生產(chǎn)線，大規(guī)模生產(chǎn)和供應(yīng)口罩；中石化加油站推出了賣菜業(yè)務(wù)，一舉打入了生鮮領(lǐng)域。這就是現(xiàn)實版“提供什么”的“神操作”。
第二個維度是“如何提供”。今天很多企業(yè)還是試圖采用層級匯報的職能式運作方式，而現(xiàn)在的市場環(huán)境要求企業(yè)將這種以切片式的內(nèi)部職能驅(qū)動，轉(zhuǎn)變成客戶價值導(dǎo)向的橫向、端到端的驅(qū)動。
第三個維度是“交付的質(zhì)量”。不少傳統(tǒng)企業(yè)基本上是按客戶的訂單組織生產(chǎn)，再通過銷售部門與物流部門發(fā)貨，最后通過售后服務(wù)部門跟客戶互動。如果出現(xiàn)交付質(zhì)量問題，再一級一級反向傳遞到相關(guān)部門，這種傳遞會割裂客戶反饋，造成信息失真。
好的客戶交互體驗，應(yīng)該是讓每一個跟客戶接觸的人，都能夠在第一時間收集到客戶的反饋，并盡可能地及時處理交付瑕疵。這就是數(shù)字化經(jīng)營、數(shù)字化客戶體驗和管理的最新實踐。
第四個維度是損失處理：如何把一個組織真正變成客戶導(dǎo)向的組織，最簡單的方法就是，當(dāng)客戶面對損失的那一刻，改變你的應(yīng)對態(tài)度。
大部分傳統(tǒng)企業(yè)都會強(qiáng)調(diào)企業(yè)思維，就是盡可能讓企業(yè)的損失最小化，所以當(dāng)他們面對客戶的損失時，第一反應(yīng)就是如何讓企業(yè)損失最小。
但是，今天要在競爭的紅海里構(gòu)建品牌忠誠度，必須考慮如何讓顧客的損失最小化。解決這個問題的辦法就是在客戶關(guān)切、同行卻在規(guī)避的痛點上啟動倒逼承諾，這是傳統(tǒng)組織快速切換到以客戶為導(dǎo)向的軌道上并有效運行的良好方法。
小狗電器是第一個提供全產(chǎn)品周期免費售后和更換服務(wù)的企業(yè)。正是這個顛覆行業(yè)統(tǒng)一做法的倒逼機(jī)制，使其整個售后服務(wù)費只占銷售收入的1%。更為重要的是，在年收入近10億元的規(guī)模下，其全國的服務(wù)體系只需要幾個人維護(hù)，并且連續(xù)6年位居淘寶吸塵器類目銷量第一，創(chuàng)造了小品牌遠(yuǎn)超大品牌的奇跡。
四、業(yè)務(wù)吸引力組合思維
如果一場突如其來的疫情就讓企業(yè)處于水深火熱之中，從根本上說，我們的業(yè)務(wù)組合一定出了差錯。如圖2所示，業(yè)務(wù)吸引力矩陣就是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)進(jìn)行盤點和重新決策。
一個具有高吸引力的市場應(yīng)該有較大的市場規(guī)模、成長潛力以及較少或適度的競爭。同時，一個企業(yè)具備的能力在現(xiàn)有和潛在業(yè)務(wù)上也有強(qiáng)弱之分。
企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是：全力開展“重點機(jī)遇”業(yè)務(wù)；從“收割退出”業(yè)務(wù)快速回收現(xiàn)金流，然后逐步退出；將回收的現(xiàn)金流投入到鞏固“重點機(jī)遇”業(yè)務(wù)，以及布局“能力提升”業(yè)務(wù)上；對于“堅決退出”的業(yè)務(wù)，要毫不猶豫地關(guān)停并轉(zhuǎn)，以避免對公司現(xiàn)金流和資源的再度消耗。
按照上述業(yè)務(wù)吸引力矩陣，重新調(diào)整布局現(xiàn)有業(yè)務(wù)。緊接著，需要做出以下決策：
（1）重點業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件也要確保。疫情之下，冰火兩重天。人與人聚集的業(yè)務(wù)收入暴跌，但維持生活必須的生鮮、零售收入?yún)s暴漲，外賣和電商業(yè)務(wù)已成為剛需。比如，北京餐飲企業(yè)旺順閣，以最快速度在3天內(nèi)開發(fā)了10個生鮮單品，在自有門店和春播網(wǎng)等平臺開展外賣或外送，實現(xiàn)了從收入“掛零”到日進(jìn)30萬元的突破。
（2）對“流血型”業(yè)務(wù)實施“突然死亡法”。“流血型”業(yè)務(wù)在現(xiàn)金流好的時候，企業(yè)也許還在對其觀望，現(xiàn)在大危機(jī)來了，就可以斷然實施“突然死亡法”。這或許會使前期投入存在無法收回的損失，但至少不會拖累未來現(xiàn)金流，還可以釋放被占用的資源。
（3）業(yè)務(wù)組合的合理性布局。“重點機(jī)遇”業(yè)務(wù)可以保證今天的生計來源，而“能力提升”業(yè)務(wù)才可能是明天的業(yè)務(wù)，所以為了明天不至于陷入窘境，一定要提前布局“能力提升”業(yè)務(wù)。
五、“企業(yè)家”思維
一個真正的企業(yè)家應(yīng)該具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，通常包含以下六大能力（見圖3）。
●第一，保留靜心思考的時間，用智慧、直覺去判斷新的盈利機(jī)會；
●第二，彰顯企業(yè)家與生俱來的膽量與勇氣；
●第三，跨越組織邊界，進(jìn)行資源整合；
●第四，進(jìn)行“無中生有”的創(chuàng)造，就像中石化加油站將便利店迅速調(diào)整成生鮮門店，這就是典型的危機(jī)之下的“無中生有”；
●第五，鎮(zhèn)定自若，掌控全局，讓所有利益相關(guān)者看到“定海神針”的力量和度過危機(jī)的希望；
●第六，成為組織領(lǐng)導(dǎo)者，指引方向、凝聚團(tuán)隊、激勵人心。
在危急之下，企業(yè)家最需要的是膽量與勇氣、資源組織能力和掌控全局的能力，這樣才能真正凝心聚力，把握新機(jī)會，進(jìn)行“無中生有”的創(chuàng)造。